일상의 경영학 / 이우창

 

서문

ㆍ결국 경영이란 사람들을 잘 조직해서 돈을 버는 과정이 아닌가?

 

 

Part 1_일상의 경영학, 역사를 만나다

ㆍ조선 왕들의 평균 수명은 47세에 불과했다. 

ㆍ조선왕들에겐 공식적인 휴가도 없었다. 명절에 며칠 쉬거나 고위 관리가 죽었을 때 위로 차 며칠 쉬는 것이 고작이었다. 이렇듯 격무에 시달리던 왕들은 각종 질병으로 고생하다가 대개는 이른 나이에 새상을 떴으니 조선의 국왕으로 태어난 것을 꼭 행운이라고 볼 수도 없을 것이다. 

ㆍ왕들이 권한을 나누지 못한 이유는 권력이 약해질 것이 두려웠기 때문이다. 이런 심리는 현대의 리더라고 해서 다를 것이 없다. 

 

ㆍ권한 위임은 한쪽이 권한을 받는 만큼 다른 한쪽은 권한을 잃어버리는 제로섬 게임이 아니다. 권한을 위임할수록 리더와 부하 직원 모두의 권한이 확장되는 윈-윈 게임이다. 

 

ㆍ코르테즈 조타수들에게 뇌물을 주어 11척 선박 모두를 불태워버렸다. 그가 보기에 선박은 단순한 이동 수단이 아니었다. 안전한 쿠바, 떠날 수 있는 자유, 벨라스케스와의 연락 수단 등 숱한 가능성들의 총합이었다. 문제를 확인하고 나자 해결책은 간단했다. 선박을 없애 선택지를 줄이는 것이었다. 부하들이 갖고 있던 대안을 제거함으로써 그들이 아즈텍 정벌이라는 목표에 몰입하게 만들려는 의도였다. 다른 대안이 없어지자, 부하들의 관심은 아즈텍 정벌이라는 하나의 목표에 집중되었다. 

 

ㆍ큰 그림만 던져놓고 나 몰라라 하는 것은 반쪽짜리 리더이다. 부하 직원들이 결정마비에 빠져 우왕좌왕하지 않도록 구체적인 행동 메시지까지 주는 리더야말로 성과를 만들어내는 완전한 리더다. 

 

ㆍ하인리히의 1:29:300의 법칙

큰 사고1 : 작은 사고 29 : 사소한 실수300

ㆍ원인은 '경미한 실수' 였다

 

ㆍ집단사고의 함정에 빠지지 않기 위해서는 우선 소수의 의견을 존중하는 문화를 만들어야 한다. 반대 입장이나 의문이 제기되는 경우에도 이를 자유롭게 받아들이고 비판적인 대화가 오갈 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 

 

ㆍ데블스 애드버킷은 안 좋은 상황을 미연에 방지하기 위해서 의도적으로 안 좋은 관점에서 사사건건 의혹을 제기하고 공격하는 역할을 맡은 사람을 가리킨다. 

 

ㆍ와신상담 - 목적을 위해 온갖 고난을 참고 견딘다. 

 

ㆍ새로운 분야에서 성공하기 위해서는 그에 맞는 새로운 역량을 갖춰야 한다. 기존 사업이 어려움에 처하거나 다른 이유로 해서 업종 전환을 고민하고 있다면, 활용할 수 있는 자산은 어떤 것이 있는지부터 먼저 확인해야 한다. 숨은 자산으로 가장 자주 활용되는 것은 기존 사업을 해오면서 축적된 경험과 노하우이다. 잘 할 수 있는 분야게서 새로운 일을 시작한다면 실패할 위험은 훨씬 줄어들 것이다. 

 

ㆍ필름 회사, 후지는 화장품을 팔고 있다. 사진이 오래되면 선명하던 색이 누렇게 변하게 된다. 이렇게 사진의 빛이 바래는 이유는 시간이 지남에 따라 인화지 표면의 수분이 공기 중으로 날아가기 때문이다. 당연히 어떻게 수분이 증발하지 않도록 만들 수 있을까?를 고민했고, 그런 역할을 해주는 물질로 찾아낸 것이 바로 콜라겐이었다. 사람의 피부 역시 마찬가지다. 나이가 들어감에 따라 푸석푸석해지고 주름이 생기게 되는 이유는 피부 세포 속의 수분 함량이 줄어들기 때문이다. 후지는 필름 사업을 해오면서 수분을 잡아주는 콜라겐 기술을 숨은 자산으로 확보할 수 있었고, 이를 활용해 새로운 분야로 진출할 수 있었다. 

 

ㆍ이제 기업들은 새로운 시장을 찾아내려는 노력만큼, 그 시장을 지켜낼 방법에 대해 고민해야 한다. 갖은 고생을 해가며 어렵게 자리를 잡았더라도 후발주자들이 몰리면 수익성이 낮아질 수밖에 없다. 한정된 고객을 나눠 가져야 하기 때문이다. 그러니 신사업을 시작하기 전부터 진입장벽을 고민하자. 어렵게 만들어낸 시장을 오랫동안 지켜나갈 수 있을 것이다. 

 

등자가 중요한 이유는 이것이 있어야 안정적인 자세로 말을 탈 수 있기 때문이다.

 

 

Part 2_일상의 경영학, 철학을 만나다

ㆍ리더가 어떤 시선으로 부하 직원을 관찰하느냐에 따라 성과가 달라진다. 

 

ㆍ고정관념이란 일반화의 과잉이자 부정확하게 일반화된 신념이다. 

 

ㆍ피드백에서 제일 중요한 덕목이 바로 캔도다. 캔도는 솔직한 것이다. 그냥 솔직한 것이 아니라 정말로 솔직한 것, 잔인할 정도로 솔직한 것이 캔도다. 캔도하지 못하는 이유는 우리가 착한 사람이고 싶어 하는 강박관념, 즉 굿가이콤플렉스 때문이다. 

 

ㆍ제레미 벤담은 간수가 자신을 노출시키지 않으면서 죄수들을 감시할 수 있는 파놉티콘이라는 감옥을 고안해냈다. '최대 다수의 최대 행복', 즉 사회 전체 행복의 총량을 극대화하기 위해서는 가장 적은 노력으로 죄수들을 통제해야 한다. 하지만 감옥 건설에 돈을 대기로 했던 정부가 막판에 손을 들어버렸고, 벤담은 이로 인한 경제적 손실 때문에 결국 파산하고 말았다. 

ㆍ규율과 관리를 목적으로 설계된 파놉티콘 사무실에서는 창조적인 아이디어를 기대할 수 없다.

 

ㆍ미처 생각하지 못한 부분까지 기업이 세심하게 배려하고 챙겨줄 때, 우리는 '아, 이회사는 말뿐만 아니라 정말로 고객을 배려하는 회사구나'라고 느끼게 된다. 진심이 통해야만 사람의 마음을 얻을 수 있다는 것은 만고의 진리다. 진심은 결코 억지로 만들어지도, 전해지지도 않는다.  - 진정 고객을 위하는 행동이 무엇인지 고민해야 한다. 

 

ㆍ사람들을 구변짓는 기준으로 부르디외(아비투스)가 주목한 것은 경제력이 아닌 '문화'였다. 

 

ㆍ합리적이다. -논리적으로 일관적이고 모순이 없다. 

 

ㆍ게임화 마케팅

1) 재미

2) 보상

3) 경쟁

 

ㆍ간섭과 통제의 리더는 부하들을 지키게 한다. 

 

ㆍ최고의 리더는 무위의 리더이다. - 업적을 달성하고 일이 끝나도 직원들이 해냈다고 말하게 하라. 지도자가 내가 해냈다고 떠들고 다니지 마라. + 직원들에 대한 믿음 + 경청 & 지원

 

ㆍ화이자의 제프 킨들러 회장은 매일 아침 왼쪽 주머니에 동전을 한 웅큼 넣고 출근했다. 그리고 부하 직원과 얘기를 나눌 때 충분히 잘 경청했다는 느낌이 들면 동전을 하나씩 오른쪽 주머니로 옮겨 담았다. 퇴근할 때 오른쪽 바지 주머니가 묵직하게 느껴지면 '오늘도 좋은 하루를 보냈다'며 뿌듯해했다고 한다. 

 

ㆍ'모든 사회적 갈등과 투쟁의 최종 목표는 서로에게 인정 받으려는 데 있다.' - 헤겔

 

ㆍ'삶이란 결국 하나의 불안을 다른 하나의 불안으로 바꿔가는 과정이다.' - <불안>, 알랭 드 보통

 

 

 

 

 

Part 3_일상의 경영학, 문학을 만나다

ㆍ'헬레나 신드롬' - 기업이 신사업을 추진하면서 자신의 역량은 고려하지 않은 채 시장이 매력적이라고만 생각하고 들어갔다가 낭패를 보는 경우

 

ㆍ어떤 시장이 매력적인가?

1) 규모가 충분히 커야 한다.

2) 계속 성장하고 있어야 한다. 

3) 수익성이 충분히 만족스러워야 한다. 

 

ㆍ금전적인 보상과 같은 외적 동기만으로는 한계가 있고 내적 동기까지 적절히 사용해야 사람을 움직일 수 있다. 어떻게 사람의 내적 동기를 자극할 수 있는가? - 주인 대접을 해주고 최대한 자율성을 부여해야 한다. 

 

ㆍ자율성에서 기인하는 내적 동기가 성공의 원동력이다. 

 

ㆍ본디 사람이란 자신이 잘하고 익숙한 분야에서 벗어나고 싶지 않은 법이다. 

 

ㆍ시시포스의 형벌

신들에게 미움을 산 시시포스 - 커다란 바위를 언덕 위로 밀어 올리는 형벌

시시포스에게 주어진 형벌이 고통스러운 이유는 과제의 난이도에 있지 않다. 그가 느끼는 고통은 자신이 하는 노동이 공하고 의미 없는 것이라는 데에서 온다. - 일하는 방법이 아니라 일의 의미를 가르쳐주는 사람이 진짜 리더다. 

 

ㆍ'사람을 죽이기보다 개를 죽이기가 쉽고, 개보다는 쥐나 개구리를 죽이는 게 쉬우며, 벌레 같은 것을 죽이는 것은 아무것도 아니다. 문제는 시선, 즉 눈동자다.' - 한나 아렌트

 

ㆍ긍정과 낙천을 혼동해선 안 된다. 낙천은 현실을 외면한 채 본인이 보고 싶은 것만 보는 것이다. 이에 비해 긍정은 현실을 있는 그대로 받아들이되 내가 그 현실을 바꾸기 위해 영향력을 발휘할 수 있는 행동을 해나가는 것이다. 

 

ㆍ문제는 마음이 아니라 환경이다. 사람의 결심이란 별로 믿을만한 존재가 못 도니다. 좋은 리더는 말로만 이끌지 않는다. 부하들이 행동할 수밖에 없는 환경을 만들여줘야 좋은 리더다. 

 

 

 

Part 4_일상의 경영학, 예술을 만나다

ㆍ고흐는 우연히 접한 일본 판화에서 좋은 점을 배웠다. 그리고 이를 자기가 즐겨 쓰던 기법에 녹여 넣었다. (벤치마킹)

 

ㆍ성공적인 벤치마킹 요인

1) 아무리 좋은 방식이라도 우리 회사와 맞아야 한다. 

2) 성공만이 아닌 실패에서도 시사점을 찾아야 한다. 

3) 동종 업계뿐만 아니라 다른 업종까지도 살펴봐야 한다. 

 

ㆍ사람들이 하나를 갖기 위해서 당연하 다른 하나를 포기해야 한다고 여길 때, 둘 모두를 성취하려는 혁신가들도 있게 마련이다. 

 

ㆍ법인 - 법적인 사람

 

ㆍ모나리자는 수세기에 걸쳐 초라한 무명 시절을 보냈다. - 자부심 강한 루브르의 이탈리아 직원이 모나리자가 있을 곳은 프랑스가 아니라 이탈리아여야 한다고 생각했다. 그는 루브르에서 모나리자를 몰래 가지고 나왔다. 모나리자를 이탈리아로 가져가려는 그의 시도는 실패했지만, 그 덕분에 모나지라는 유명세를 타기 시작했다. 일단 유명해지고 나면 사람들은 그럴 만한 필연적인 이유가 있었다고 믿고 싶어 한다. 

 

ㆍ매너리즘: 항상 틀에 박힌 일정한 방식이나 태도를 위함으로써 신선미와 독창성을 잃는 것

ㆍ슬럼프: 운동 경기 따위에서 자기 실력을 제대로 발휘하지 못하고 저조한 상태가 길게 지속 되는 것