회의의 고수 / 오노 유코

 

성과를 내는 회의는 시간과 말과 돈이 살아 있다

ㆍ쓸모없는 회의란 '성과 없는 회의'이다. 

 

ㆍ회의를 다룰 수 있으면, 프로젝트 멤버는 생각지도 못한 엄청난 힘이 발휘된다. 멤버 각자의 능력이 집단지성의 가치를 높이는 행동으로 이어진다. 이것이 본래 회의가 지녀야 하는 모습이다. 

 

 

1장 | 회의가 바뀌면 성과도 바로 나온다

ㆍ회의는 이치에 맞는 주장을 과시하면서 자기만족으로 뿌듯해하는 곳이 아니며, 개인 비판을 되풀이하는 장도 아니다. ○× 채점을 하는 곳도 아니고 하물며 졸거나 몰래 다른 작업을 하는 시간도 아니다. 회의는 개인의 발상이 어우러져서 집단의 지혜로 승화하는 곳이다. 다른 사람의 견해를 배제하지 않고 다양한 시점으로 서로를 자극하는 곳이며 머릿속으로 ‘얼마든지 실패할 수 있는’ 시뮬레이션의 장이다. 결국 참가자 전원이 깊이 생각하고 선명한 가설을 세우는 장, 자신만의 정답을 만들어내는 장이 회의다. 일의 목적은 조직의 이익을 내는 것이다. 회의의 목적도 조직의 이익에 공헌하는 것이다. 만약 회의에서 결과를 내지 못한다면 회의 시간에 들인 에너지와 시간이 제대로 조직에 스며들지 못한 것이라고 해석할 수 있다. 회의는 ‘정답을 만들어내고 이익에 공헌하는 대화의 장’이라는 근본으로 돌아가자. 이것이 성과를 내는 회의의 시작점이다. 이익 공헌이라는 목적을 향해 대화 프로세스를 디자인하면 회의의 구성은 모습이 바뀐다. ‘결과를 낸다=목표를 달성한다’가 되려면 ‘대화=프로세스’를 디자인해야 한다. 이것이 성과가 나오는 회의의 사고방식이다. 

ㆍ논리적인 것보다 우발적인 것을 환영하라. - 이제까지와 다른 관점으로 새롭게 시도하는 것도 중요하다. 문제를 해결하려면 우발적인 것을 기꺼이 받아들이는 힘이 필요하다. - 우발이 창발로 이어진다. 

 

ㆍ개인의 행동 = 개인의 특성 x 환경

 

ㆍ커뮤니케이션 비결, by 번스

1) 무장해체하라

2) 두 개의 공감 (사고 & 감정)

3) 차분하게 질문하라

4) 자신을 주어로 하라

5) 존중하라

 

 

 

 

 

2장 | 원활한 회의의 절대 규칙

ㆍ회의는 의논이나 대립의 장이 아니다. 다름을 활용하는 대화의 장이다. ‘다름’을 활용하려면 안심, 신뢰, 존중하는 환경과 토대를 만드는 것이 중요하다. 모든 대화 현장에 존중 사이클 ‘5 그라운드 룰’을 구축해서 철저히 적용하자. 5 그라운드 룰은 ① 칭찬한다 ② 듣는다 ③ 받아들인다 ④ 기다린다 ⑤ 즐긴다의 다섯 가지다. 

ㆍ시간 낭비의 회의

1) 사전에 정보를 공유하지 않는다.

2) 참가자 수가 너무 많다.

3) 자료 양식이 통일되어 있지 않다.

4) 대화가 없다.

5) 회의를 끝내는 것이 목표다.

 

ㆍ개량: 나쁜 점을 좋게 한다.

ㆍ개선: 좋은 점을 더 좋게 한다.

ㆍ기획: 전혀 새로운 가설을 세운다. 

 

ㆍ누구나 침묵하여 어려움을 모면한 경험이 있을 것이다. ‘말하지 않아서 다행이다~’라고 느끼는 것이다. 이 경우는 재판관이 좋게 작용한 것이지만 회의와 대화에서는 좋지 않게 작용할 수 있으므로 주의해야 한다. 예를 들면 발상할 때 ‘이것으로 괜찮을까’, ‘맞는 걸까’, ‘틀린 게 아닐까’, ‘얘기하면 비웃지 않을까’, ‘바보 같다’ 등 머릿속의 재판관에게 확인받고 있지 않는가? 이런 자세로는 아이디어가 충분히 나오지 않는다. 재판관은 암묵적으로 ‘무난함’을 기준으로 판단하기 때문에 생각하는 틀 자체를 작게 만든다. ‘검토는 나중에 천천히 해도 되니 안심하세요’ 하고 머릿속에 있는 재판관을 조용히 시키자. 이것이 아이디어의 양을 늘리고 아이디어를 내는 틀을 키우는 비결이다.

 

ㆍ우선 테마를 정한다. 예를 들면 ‘새로운 껌을 개발한다’와 ‘고객이 좋아하는 것’과 같이 생각할 테마 한 가지를 정한다. 그리고 그룹 멤버 한 명당 종이 한 장에 아이디어를 적는다. 이때 적어내는 작업에 시간제한을 둔다. 예를 들면 3분간 멤버 각자가 조용히 자신이 생각한 것을 적는다. 시간이 되면 자신의 왼쪽 옆 사람에게 종이를 돌린다. 다음 3분간 자신에게 돌아온 종이에 아이디어를 적어넣는다. 이 작업을 인원 수만큼 시계 방향으로 반복해서 돌린다. 참가자 수는 다섯 명이 적당하다. 다섯 명이 넘어가면 팀을 나눈다. 이와 같은 방식이면 비판 없이 누구나 발언할 수 있고 다른 사람의 아이디어를 활용할 수 있다.

 

 

3장 | 성과를 내는 회의로 바꾸는 프레임워크 발상?확산 편

ㆍ발상을 모을 때는 질보다 양을 우선하는 것이 중요하다. 양이 많으면 질 높은 발상을 찾아낼 수 있다. 나아가 발상의 ‘사각지대’를 끌어내면 억측과 편견을 조정하고 새로운 관점과 다른 방향성을 제시할 수 있다. 이것은 나는 ‘아이디어 사각지대’라 부른다. 사각지대는 일상적이면서도 어느 각도에서는 보이지 않는 범위를 의미한다. 차의 사각지대와 같이 아이디어를 낼 때도 ‘볼 수 없는 것’과 ‘보이지 않는 것’이 숨어 있다. ‘아이디어의 사각지대’를 찾아내는 것은 잘못된 확신을 깨닫고 일상적인 사고를 뒤흔드는 것이기도 하다. 구체적으로 아이디어의 사각지대를 찾아내는 방법을 소개한다. 방법은 간단하지만 ‘생각하는’ 시간을 꼭 가져야 한다. 어수선하게 서둘러 결론지을 게 아니라 차분하게 진행한다. 우선 모조전지와 메모지, 3색 이상의 매직펜을 준비한다.아이디어의 사각지대를 발견하려면 우선 ‘생각나는 것’, ‘떠오르는 것’을 파악해야 한다. 통상적인 아이디어를 내는 것부터 3단계 순서로 해보자.

 

 

4장 | 회의를 창의적으로 만드는 프레임워크 수렴?집약 편

ㆍ,DSC - Do, Stop, Continue

 

 

 

 

잘 듣는 사람이 진짜 고수다!