변화는 어떻게 일어나는가 / 데이먼 센톨라

새로운 행동, 믿음, 아이디어가 퍼져나가는 연결의 법칙

 

 

 

 

머리말

ㆍ정보의 인지는 행동의 채택과 달라서, 우리는 새로운 뭔가를 접하는 것만으로 쉽게 바뀌지 않는다. 사람들의 행동을 실제로 변화시키는 것은 약한 연결이 아니다. 네트워크 주변부에 자리한 강한 연결의 힘이다. 

 

ㆍ새로운 행동의 확산은 어떻게 예측할 수 있을까?

ㆍ긍정적 행동의 확산에 도움을 주는 정책을 어떻게 확인할 수 있을까?

ㆍ의도치 않게 그런 행동을 와해시키는 정책은 어떻게 알 수 있을까?

ㆍ왜 사회적 영향의 규칙은 문화와 정체성에 따라 달라지는 것처럼 보일까?

ㆍ이러한 복잡성을 이해하려면 어떻게 해야 할까?

 

 

 

서문

ㆍ이 책이 다루는 주제는 변화이다. 변화는 어떻게 일어나고, 실패로 끝나는 일이 왜 그토록 많을까? 

 

ㆍ우리 주변의 네트워크는 사회적 영향력이라는 숨겨진 힘을 통해 우리가 혁신에 반응하는 방식의 틀을 형성하여 그것을 무시하거나 받아들이게 한다. 훨씬 더 깊은 수준에서 일어나는 이 사회적 확산 과정을 복잡한 전염 complex contagion이라고 부른다. 

 

ㆍ네트워크 편향 network bias 은 소셜 네트워크가 보이지 않게 우리의 믿음과 우리가 따르는 규범의 틀을 만든다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1부. 변화를 가로막는 세 가지 미신

 

1장. 특별한 사람 vs 특별한 장소 : 인플루언서 미신

ㆍ연결이 많은 소셜 스타(인플루언서)가 혁신을 전파하는 힘은 사회과학에서 가장 오래 지속된 미신 중 하나이다. 

 

ㆍ연결이 많은 사람일수록 새로운 개념이나 행동의 정당성을 확신하기가 더 어렵다. 접촉자가 많은 사람일수록 그 사람의 마음을 바꾸려면 어떤 개념이나 행동을 받아들이는 주변 사람이 더 많이 필요하다. 

 

ㆍ대항 영향력: 방대한 소셜 네트워크의 혁신을 받아들이지 않는 사람들

 

ㆍ오피니언 리더들을 손에 넣으면 세상을 손에 넣을 수 있었다. 

 

ㆍ인플루언서 마케팅은 그 기본 개념이 나온 지 75년이 지났지만, 아직도 산업 지도자들이 가장 신뢰하는 방법 중 하나이다. 

 

ㆍ토폴로지 topology: 네트워크의 스타들의 접촉자들, 접촉자들의 접촉자들, 그리고 그들의 접촉자들이 모든 사회의 바탕이 되는 거대한 기하학적 패턴

 

ㆍ네트워크의 주변부는 강한 힘이 축적된 곳이다. 사회 변화의 강하고 폭넓은 흐름이 뿌리를 내리고 팽창해가는 곳이 바로 이곳이다. 

 

 

 

2장. 행동은 바이러스처럼 전염되지 않는다 : 바이럴리티 미신

 

ㆍ<약한 유대의 힘>  - 마크 그래노베터 : 대규모 확산 과정 중 대부분은 약한 유대로 연결된 사람들을 통해 일어난다. 

 

ㆍ강한 유대의 약점은 결국은 이미 그것을 들은 우리 사이에서 이야기하는 것으로 끝날 수 있다는 데 있다. 이것은 이미 같은 종료로 귀의한 사람에게 전도를 하려고 시도하는 것과 같다. 약한 유대의 힘은 개인적으로 결코 만날 일이 없지만 그래도 우리의 생각을 알고 싶어 하는 사람들로 이루어진 광대한 세계 네트워크에 우리의 생각을 노출하는 데 있다. 약한 유대는 영향력 범위를 제공한다. 

 

ㆍ전 세계가 연결된 오늘날에는 약한 유대가 혁신 기술과 사회 변화 노력을 성공적으로 확산시키는 열쇠라는 사실이 그 어느 때보다도 명백해보인다. 과연 그럴까? 그렇지 않다. 

 

ㆍaha moment - 아하! 하고 중요한 것을 깨닫는 순간

 

ㆍ사람들은 균형이 필요하며, 경제적 성공과 개인적 안녕을 보여주는 주요 특징 중 하나는 네트워크에 강한 유대가 많은 것이다. 

 

 

3장. 위대한 혁신이 실패하는 이유 : 고착성 미신

 

ㆍ한국에서는 도대체 무슨 일이 일어났길래, 불과 20년 만에 문화 전체가 확 바뀌었을까? 한국의 산아 제한 계획은 아주 단순하게 시작했다. 전국 마을들에 경구 피임약, 콘돔, 페서리, 자궁 내 피임 기구, 정관 절제술 등이 열거된 피임 방법 목록을 제공했다. - 한국인은 친구와 이웃으로부터 피임법에 관한 정보를 얻었다. 한국의 마을들을 통해 퍼져나간 전염은 특정 피임법이 아니라, 사회의 일반적인 피임법 수용이었다. 

 

ㆍ구글 플러스는 문을 닫았다. 

 

ㆍPrEP는 기적의 약이다. 하루에 한 알만 복용하면 HIV 전파를 근본적으로 차단할 수 있다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2부. 변화를 일으키는 자의 각본 : 전염 인프라 설계하기

 

4장. 변화는 어떻게 일어나는가 : 복잡한 전염의 발견

ㆍ과학적 발견 이야기는 모두 각고의 노력과 뜻밖의 행운이라는 두 가지 요소의 결합으로 이루어져 있다. 

 

ㆍ채택을 방해하는 네 가지 장애물

1) 협응

2) 신뢰성

3) 정당성

4) 열광

 

 

 

ㆍ느림보는 얼리 어답터보다 새로운 기술을 계속 사용할 가능성이 300배 이상 높았다. 

 

 

 

 

5장. 밈, 봇, 정치적 변화 : 복잡한 전염의 작용

ㆍ봇 bot 들의 네트워크는 두 종류의 사회적 강화를 만들어 냈다. 명백한 종류의 사회적 강화는 다수의 봇에게 동일한 메시지를 받는 봇의 팔로워들로부터 나왔다. 반면에 덜 명백한 종류의 사회적 강화는 봇들의 상호작용을 관찰하는 사람들로부터 나왔다. 

 

 

 

6장. 전염 인프라 : 넓은 가교의 중요성

ㆍ지금도 지배적인 가정은 영향력 범위가 성공의 열쇠라는 것이다. 

 

ㆍ좁은 가교는 약한 유대를 통해 정보를 빨리 전달시킨다. 넓은 가교는 강한 유대를 통해 사회 변화를 촉진한다. 

 

ㆍ목표가 단순한 정보 공유라면, 좁은 가교가 완벽한 해결책이다. 하지만 좁은 가교 네트워크는 조직의 변화를 확산 시키는데에는 도움을 주지 못한다. 왜 그럴까 조직의 변화를 가져오려면 사람들에게 변하라고 설득하는 과정이 필요하다. 

 

ㆍ정보 중개인이 되는 것은 좋은 일이다. 거기서 얻는 전략적 이득이 막대하다. 다양한 정보원에 접근하는 능력 덕분에 새로운 가교를 놓길 원하는 사람들에게 소중한 존재가 된다. 

 

ㆍ새로운 기술의 채택을 고려하기 전에 극복해야 할 장애물

1) 신뢰

2) 위험

3) 협응

 

ㆍ넓은 가교를 더 많이 만들수록 조직의 협응 능력을 더 많이 변화시킬 수 있고, 혁신에 대한 호응을 더 많이 끌어낼 수 있다. 이유는,

1) 넓은 가교가 신뢰를 높인다.

2) 넓은 가교는 신뢰성을 높이는 것과 함께 위험을 감소시킨다. 

 

ㆍ넓은 가교는 조직의 안정성을 떠받치는 기반이다. 넓은 가교는 조직이 존속하는 동안 지식 전달의 연속성을 지속시킨다. 좁은 가교는 허약한 가교이다. 개인이 중개인 역할을 하면서 얻는 힘 중 일부는 그 사람이 조직을 떠날 때 조직이 부담해야 할 비용에서 나온다. 대조적으로 넓은 가교는 개별 중개인의 이점을 감소시키고 조직의 안정성을 높인다. 넓은 가교는 개인들이 오고 가더라도 소통과 교류의 통로가 온전히 보전되도록 보장한다. 

 

ㆍ조직들 사이의 가교가 넓을수록 조직들 간의 관계는 더 신뢰할 수 있고 더 오래 지속될 가능성이 높다. 

 

7장. 우리와 같은 사람들, 우리와 다른 사람들 : 관련성 원리

 

ㆍ관련성: 자신과 비슷한 사람들로부터 알림을 받을 때 혁신을 채택할 가능성이 훨씬 높다. 무려 200%나!

ㆍ자신과 나이와 성별이 같고, 교육 수준과 문화적 배경, 직업, 가족, 상황이 비슷한 사람을 생각할 때, 그 사람의 관점에서 인생을 바라보는 일이 아주 쉽게 일어난다. 우리는 그 사람의 핵심 믿음과 가치를 이해하기 때문에 그 사람의 결정을 직관적으로 이해한다. 자신과 비슷한 점이 많은 사람일수록 우리는 그 사람과 공감하기가 더 쉽고, 그의 선택을 진지하게 받아들이는 경향이 강하다. 반대로 자신과 다른 점이 많을수록 그 사람이 왜 그런 행동을 하는지 이해하기가 더 어렵다. 

 

ㆍ관련성 원리

1. 믿을 수 있는 원천

2. 연대를 만들라

3. 정당성을 확립하라

 

 

 

 

3부. 25% 티핑 포인트

 

8장. 뉴 노멀을 찾아서

ㆍ다른 사람들이 깊이 생각하지 않고 당연하게 받아들이는 상투적인 것을 의심하는 것이 철학자가 하는 일이다. - 데이비스 루이스

 

ㆍ성공하려면 두 사람이 협력해야 한다. 무엇보다 각자 상대방이 어떻게 할지 예상하는 것이 중요하다. 그리고 자신이 무엇을 할지 상대방이 예상한다고 믿어야 한다. 두 사람은 무엇이 정상인지에 대해 일치된 견해를 가짐으로써 협응 딜레마를 해결해야 한다. 

 

ㆍ사회 규범을 바꾸기가 어려운 이유는 우리가 의식하지도 못한 채 그것에 동조하기 때문이다. 이것은 우리가 그 대안을 고려하는 일이 거의 없다는 뜻이다. 하지만 규범은 중요한 목적을 이루는 데 도움이 된다. 규범은 우리의 삶을 질서정연하고 정상적으로 보이게 한다. 

 

ㆍ단지 어떤 것이 옳은 것처럼 느껴진다는 이유만으로 그것이 옳은 것은 아니다. 

 

ㆍ비트겐슈타인은 여전히 언어가 세계를 이해하는 열쇠라고 믿었다. 하지만 더 이상 놀리가 언어를 이해하는 열쇠라고 믿지 않았다. 오히려 언어는 사회적 성격이 강하다고 믿었다. 언러를 이해하는 열쇠는 사람들이 서로 협응 게임을 하는 방식을 이해하는 데 있었다. 

 

9장. 비트겐슈타인과 미투, 그리고 문화적 변화의 비밀

ㆍ성공을 거두는 헌신적 소수의 중요한 특징은 단지 그 수뿐만이 아니라. 몰입도도 중요한 특징이다. 

 

ㆍ티핑 포인트는 사회 변화를 위해 고무적인 잠재력을 제공한다. 하지만 모든 사회과학 개념과 마찬가지로 이것 역시 부정적 측면이 있다. 티핑 포인트는 반대 방향으로도 사용될 수 있다. 티핑 포인트는 집단을 해방시키는 대신에 사회적 통제 수단으로 사용될 수도 있다. 

 

 

 

10장. 눈덩이의 힘 : 티핑 포인트 유발 요인

 

산탄총 전략

 

ㆍ이것은 바이럴 마케팅의 바탕을 이루는 개념이다. 산탄총 전략은 감영원을 최대한 노출시켜 최단 시간에 가장 많은 사람들에게 도달하게 만든다.

 

ㆍ산탄총 전략의 본질적인 문제점

 

1) 선택된 각각의 변화 촉진자가 비채택자들의 바다로 둘러싸여 있다는 점이다. 변화 노력의 초기에 변화 촉진자가 전체 집단에 최대한 노출되면서 영향력 범위가 확대된다. 하지만 그러면 변화 촉진자의 네트워크에서 중복성이 최소화된다. 

 

2) 훌륭한 동기가 있는 변화 촉진자조차도 동료의 압력에 흔들릴 수 있다는 점이다. 관건은 동기 자체가 아니라, 동기를 어떻게 전략적으로 잘 배치하느냐이다. 

 

3) 일단 이 전투에서 패한다면, 사람들은 그것을 잊지 않는다는 사실이다. 

 

 

눈덩이 전략

 

ㆍ티핑 전략이 문제의 해결책을 제시한다. 눈덩이 전략이 바로 그것이다. 눈덩이 전략은 혁신을 널리 확산시킬 수 있는 특별한 사람들을 표적으로 삼는 대신에 소셜 네트워크에서 혁신이 뿌리내릴 수 있는 특별한 장소를 표적으로 삼는다. 눈덩이 전략의 목표는 혁신을 당장 채택하라고 모두를 설득하는 것이 아니다. 그보다는 혁신에 대한 지지를 알을 품듯이 부화시키는 것이다. 그런 식으로 임계 질량에 이를 때까지 키워간다. 

 

ㆍ눈덩이 전략은 단지 변화 촉진자에게 혁신을 지속하게 하는 데에만 도움이 되는 게 아니다. 그들이 그것을 확산시키는 데에 도움을 준다.

 

ㆍ영향력이 가장 큰 전략은 눈덩이 전략이 차지했다.  - 아주 작은 사회적 강화가 훨씬 큰 것으로 성장할 수 있다. 그리고 강화가 커질수록 점점 더 빠르게 성장한다. 

 

ㆍ광범위한 수용을 유발하기에 가장 효과적인 방법은 사람들이 거주하는 공동체 내에서 사회 규범을 확산시키는 것이다. 

 

 

 

 

4부. 부조화와 붕괴와 혁신의 발견

 

11장. 혁신의 최적화

 

ㆍ성공적인 팀을 만드는 특징이 어떤 것이냐? 팀의 크기? 팀의 특정 조합? - 성공을 예측하는 특징은 네크워크와 팀이 연결된 방식이다. 

 

ㆍ일반적인 통념이 정보 공유를 최적화하는 네트워크 구조를 추천하는 이유는 분명하다. 팀에서 한 팀원이 좋은 아이디어를 생각해내면, 그것은 나머지 팀원들에게 빠르게 확산되면서 전체 팀이 새로운 아이디어에 수렴해 추가적인 혁신을 일으킬 수 있는 능력을 가속화한다. 

 

ㆍ그물 팀의 힘 - 그물 패턴 팀은 불꽃놀이 패턴의 전체 팀이 발견한 최선의 해결책보다 더 나은 해결책을 발견했다. 인공 지능 알고리듬이 불꽃놀이 네트워크 팀에게만 이긴다는 사실에 놀랐다. 그물 네트워크 팀은 대개 컴퓨터보다 더 나은 성적을 거두었다. 

 

ㆍ정보에 덜 효율적인 네트워크가 탐구에는 더 효율적이었다. 

 

12장. 편견, 믿음, 변화 의지

 

ㆍ신념을 가진 사람은 바꾸기가 어렵다. 그의 견해에 동의하지 않는다고 말하면, 그는 그냥 고개를 돌려버린다. 사실과 수치를 제시하면, 그는 그 출처를 의심한다. 논리에 호소하면, 그는 그 요점을 이해하지 못한다. 

 

ㆍ편향이 작용할 경우 넓은 가교는 문제 해결을 위한 첫 부분에 지나지 않는다. 중요한 요소가 두 가지 더 있다. 바로 틀짓기 framing와 그것이 관련성을 결정하는 방식이다. 

 

ㆍ대다수의 사람들은 편향이 개인의 신념에 관한 특징이라고 배웠다. 하지만 가장 중대한 형태의 편향은 사람의 머릿속에 있는 게 아니라, 그들의 소셜 네트워크에 있다. 

 

ㆍ편향은 기묘한 것이다. 편향은 설사 그 실수가 값비싼 대가를 치르게 하더라도, 우리에게 올바른 답보다는 익숙한 답을 선택하게 만든다. 중앙 집중 네크워크는 이런 나쁜 사고 습관을 강화하는 경향이 있다. 일단 편향이 자리를 잡으면, 그 편향과 공명하는 개념들이 단순한 전염원이 된다. 이것들은 이해하기 수비고 확산하기도 수비다. 진짜 문제는 우리의 편향과 그것을 강화하는 네크워크가 어려운 문제를 해결하는 새 방법을 발견하지 못하도록 방해할 수 있다는 점이다. 심지어 바로 눈앞에 있는 정보를 제대로 보지 못하게 방해할 수도 있다. 

 

 

 

 

13장. 변화를 위한 일곱 가지 전략

전략 1: 전염성에 의존하지 마라

전략 2: 혁신가를 보호하라

전략 3: 네트워크 주변부를 활용하라

전략 4: 넓은 가교를 구축하라

전략 5: 관련성을 만들라

전략 6: 눈덩이 전략을 사용하라

전략 7: 발견을 향상시키고 편향을 줄이는 네트워크를 설계하라