시대를 앞서는 미래경쟁전략 / 게리 하멜, C. K. 프라할라드

 

이 책은 점진주의가 한계에 도달했다는 전제에서 출발한다.

 

첫 번째 도전 - 현재 상태에서 미래로의 이동

두 번째 도전 - 조직의 효율성을 해치고 활력을 잃게 만드는 제도적 엔트로피에 대항

세 번째 도전 - 다운사이징, 리레버리징, 사업 폐지, 리포커싱의 고통을 감내한 사람들에게 밀려드는 소외감을 막을 방법 탐색

 

(Downsizing & Re-engineering)

 

 

 

ㆍ운명은 기회의 문제가 아니라 선택의 문제다. 그것은 기다리면 오는 게 아니라 달성해야 하는 것이다.

 

ㆍ유연성 우위는 속도 우위 위에 구축된다.

 

ㆍ남들보다 '예측력'이 있다.

 

ㆍ기존 경쟁 공간에서의 포지션보다는 완전히 새로운 경쟁 공간을 창출하는 데 더 시간을 쏟았다.

 

 

 

 

 

1 쳇바퀴에서 벗어나라

ㆍ10년 후 업계가 어떻게 달라질지 분명하게 이해하고 있는가? 경쟁자들보다 더 멀리, 더 환히 미래를 내다보는 '혜안'을 지녔는가? 또한 미래관이 회사의 단기적 우선순위에 분명히 반영되어 있는가? 그 미래관은 확실하게 차별화된 고유한 것인가?

 

ㆍ현상 유지보다는 도전에 더 관심이 있는가?

 

ㆍ계속해서 스스로에게 물어보자.

 

ㆍ당신의 회사는 희망과 근심 사이에서 어느 쪽으로 기울어 있는가? 

 

ㆍ다운사이징은 불가피하게 근로자의 사기 저하를 부른다. 구조조정은 근본적으로 사업을 개선시키지 못한다. 기껏해야 시간을 벌 수 있을 뿐이다. 다운사이징은 과거 실수르르 뒤늦게 바로 잡으려는 것으로 미래 시장의 창출과는 상관없다. 더 작아지는 것만으로는 충분하지 않다. 리엔지니어링은 불필요한 업무는 근절하고, 모든 프로세스를 고객만족, 사이클 타임 단축, 전사적 품질관리 TQC의 방향으로 설정하는 것이다. 구조조정과 리엔지니어링 간에는 차이가 있다. 리엔지니어링은 최소한으로 작아질 뿐만 아니라 더 나아질 수 있다는 희망을 준다. 

 

ㆍ우리의 요지는 간단하다. 더 작아지고, 더 나아지고, 더 빨리지는 것만으로는 부족하다. 이러한 일들만큼이나 중요한 것은 근원적으로 스스로를 재창설하고 핵심 전략을 쇄신하고 산업을 재발명하는 것이다. 차별화를 꾀해야 한다.

 

ㆍ느림보들은 가장 저항이 적은 길을 선택한다.

 

ㆍ조직 변혁에 성공한 회사는 날씬해지고 속도가 빨라질 수 있다. 하지만 리더가 되려면 산업변혁 프로세스를 주도해야 한다.

 

ㆍ최고경영진의 주된 업무는 프로세스를 리엔지니어링 하는 것이 아니라 산업 재발명과 전략 쇄신이다.

 

ㆍ조직 변혁은 부차적인 도전이다. 진짜 중요한 도전은 주도적으로 산업 변혁에 나서는 일이다.

 

ㆍ미래경쟁은 새로운 기회를 만들고 그것을 장악하는 경쟁이다. 한마디로 새로운 경쟁 공간을 개척하는 것이다. 미래창출은 고유한 로드맵을 만들어야 한다는 점에서 따라잡기 게임보다는 더욱 도전적이다. 목표는 모방하는 것이 아니다. 내일의 기회에 대한 고유한 관점과 그것을 이용할 방법을 개발하는 것이다. 벤치마킹보다는 개척에 나서야 더 큰 보상이 주어진다. 

 

 

미래에 먼저 도착하려면 무엇이 필요한가?

1) 미래의 경쟁이 오늘의 경쟁과 어떻게 다를지에 대한 이해

2) 내일의 기회를 찾아내고 획득하는 프로세스

3) 길고 힘든 미래로의 여정에서 직위의 높고 낮음을 막론하고 힘을 내게하는 능력

4) 과도한 리스크 감수없이 경쟁자들을 제치고 미래에 가장 먼저 도달하는 능력

 

 

 

미래 시장의 장악에 필요한 역량 구축의 청사진을 제공할 전략 아키텍처

ㆍ불가능해 보이는 것을 달성하게끔 직원들을 자극하는 스트레치 목표 창출에 더 신경을 쓰는 전략관

 

ㆍ경합하는 프로젝트들에 희소한 자원을 할당하는 것 이상의 전략관

 

ㆍ더 나은 자원 레버리지를 창의적으로 계속 추구해 자원의 제한을 극복하는 전략관

 

ㆍ회사가 기존 산업의 경쟁 내에서 경쟁할 뿐만 아니라 미래 산업의 구조를 형성하기 위해 경쟁한다는 걸 인식한 전략관

 

ㆍ핵심역량 리더십 경쟁이 상품 리더십 경쟁을 능가함을 인식한 전략관

 

ㆍ사업의 포트폴리오뿐만 아니라 역량의 포트폴리오로 기업을 인식한 전략관

 

ㆍ경쟁이 개별 사업 간에서만이 아니라 종종 회사들의 제휴 간에, 그리고 제휴 안에서도 발생한다는 사실을 인식한 전략관

 

ㆍ미래의 광맥이 어디에 위치하는지 더 많이 배울 수 있는 기회를 제공한다는 걸 인식한 전략관

 

ㆍ산업 예측력과 핵심역량 리더십을 이용하려면 중요한 글로벌 시장에서 경쟁자들으르 선제공격해야 한다는 걸 인식한 전략관

 

ㆍ시장에 등장하기까지의 시간이 아니라 글로벌 선제공격까지의 시간이 중요하다는 걸 인식한 전략관

 

 

 

ㆍ사업에서 리더와 느림보 그리고 위대함과 평범함을 구분 짓는 것은 자신만의 독특한 미래를 상상해내는 능력이다.

 

 

 

 

2 미래의 경쟁은 어떻게 달라지는가

 

1) 미래경쟁은 경쟁 규칙이 아직 '구조화되지 않은' 장에서 종종 발생한다.

2) 미래경쟁은 100미터 레이스라기보다는 3종 경기에 가까워서 전략과 고위경영진의 역할을 다르게 생각해보아야 한다.

 

ㆍ미래를 상상하지 못하면 미래를 창출할 수 없고 그러면 미래에 이윤을 얻을 수 없다.

 

ㆍ미래 기회를 옊측하지 못하고 거기에 끼지 못하면 회사는 가난해진다.

 

ㆍ미래는 단순히 과거에서 추출해내는 게 아니다. 신산업의 구조는 구산업의 구조를 대신한다.

 

ㆍ전략은 오늘의 산업구조 경쟁보다는 내일의 산업구조 경쟁에 관한 것이어야 한다. 오늘의 산업구조 경쟁은 다음과 같은 논의를 제기한다. 상품에 어떤 새로운 특질을 추가할까? 어떻게 더 나은 채널 커버리지를 얻을까? 최대한의 시장점유율 혹은 수익을 위해 어떤 대가를 치러야 할까? 반대로 내일의 산업구조 경쟁은 더 심오한 논의를 제기한다. 누구의 상품 콘셉트가 최종적으로 승리할까? 어떤 표준이 채택될까? 어떻게 제휴를 맺고 제휴 구성원들의 파워 점유율은 무엇이 결정할까? 또한 가장 중요한 다음 문제도 있다. 어떻게 해야 태동기 산업의 출현 양상에 영향을 줄 능력을 늘릴 수 있을까?

 

ㆍ회사의 역량 포트폴리오를 바라보아야 한다.

 

ㆍ미래를 창출하기 위해 회사의 자원을 어떻게 조율할까?

 

ㆍ다른 회사들은 하기 힘들어하는 일들 가운데 우리가 할 수 있는 것은 무엇인가?

 

ㆍ미래를 단독으로 창출할 수 있는 회사는 거의 없다.

 

ㆍ새로운 사업에서의 리더십 구축은 10~15년이 걸리는 경우가 대부분이다. 미래 전쟁에서는 속도만큼이나 끈기가 중요하다.

 

ㆍ조직의 헌신과 끈기는 사람들의 삶을 변화시키려는 갈망에 의해 움직인다.

 

ㆍ미래경쟁은 즉각적인 재정적 이득의 확실성보다 영향력 창출의 전망을 중시한다.

 

ㆍ미래경쟁에서는 비현실적인 바람이 개입되어서는 안 된다.

 

ㆍ고난을 기꺼이 감수했다. 핵심은 개척자가 되어서 얻을 재정적 이득을 따져보기 전에 헌신 의지가 먼저였다는 것이다. 가만히 앉아서 감이 떨어지기를 기다린 사람은 미래 레이스에서 터벅터벅 걸으며 뒤쳐질 수밖에 없다.

 

ㆍ목표가 미래경쟁이라면 현재 시장에서의 수익 최대화를 넘어선 전략관이 필요하다.

 

ㆍ산업의 경계를 바꾸고 새로운 경쟁 공간 창출에 사용되는 트렌드와 불연속성에 대한 보다 심오한 이해를 경쟁자들보다 앞서 획득하려는 경쟁이다. 내일에 있을 기회의 크기와 모습을 미리 그려보는 경쟁이다. 새로운 고객 혜택이나 기존의 고객 혜택을 전달할 새로운 방식을 구상하는 경쟁이다. - 미래를 상상하는 경쟁이다.

 

 

 

 

 

3 잊어버리는 법을 배우다

ㆍ큰 위험은 경영자들이 스스로가 뭘 모르고 있는지 모른다는 것이다. 더 최악의 경우, 모른다는 사실조차 모를 수도 있다. 이것은 모든 조직에게 커다란 도전이다. 어떻게 해야 모르는 것을 알 수 있을까? 어떻게 지식의 경계를 파악하고 그것을 넘을 수 있을까?  당신이 모르는 것이 당신을 해칠 수 있다.

 

ㆍ알았어야 했던 정보들은 알아내기 힘든 것들이 아니었다. 다만 기존 경영 프레임의 경계 너머에 있었을 뿐이다.

 

ㆍ유전적 다양성은 예기치 못한 돌연변이에서 나온다.

 

ㆍ실행 절차에서 재량권을 발휘할 수 있는 여지를 남겨두어야 한다.

 

ㆍ경영 프레임의 확대는 무엇보다도 호기심과 겸손함에 의존한다.

 

ㆍ정말 말하고 싶은 핵심은, 배우는 만큼이나 잊기 위해 노력해야 한다는 것이다.

 

ㆍ회사가 앞으로 어디로 갈지가 어디에서 왔는지보다 더 중요하다.

 

ㆍ산업 전환의 방향과 속도를 통제하는 상황보다는 자사가 산업 진화를 선제적으로 관리하는 상황에서, 더 많은 이유을 거두는 것은 당연하다.

 

ㆍ당신 자신이 가장 상대하기 힘든 경쟁자가 되어야 한다.

 

 

 

 

 

4 산업 예측력을 위한 경쟁

1) 어떤 새로운 유형의 혜택을 고객들에게 장차 5년, 10년, 15년 안에 제공할 것인가?

2) 고객들에게 그러한 혜택을 제공하기 위해 구축하거나 획득해야 하는 새로운 역량은 무엇인가?

3) 몇년 후 고객 인터페이스를 어떻게 재구성해야 할까?

 

 

ㆍ비결은 미래가 오기 전에 미래를 내다보는 것이다.

 

ㆍ내일의 기회와 도전에 대한 명확한 관점 없이 성공할 수는 없다.

 

ㆍ진짜 문제는 회사의 실행력인데도, 전문가들은 회사의 비전을 비판한다.

 

ㆍ미래는 예측 가능하다. 단지 그걸 예측할 수 있는 사람이 별로 없을 뿐이다.

 

ㆍ산업 예측력은 라이프스타일적, 기술적, 인구통계학적, 지정학적 트렌드에 대한 예측력을 통해 정보를 제공받아야 한다. 하지만 예측력은 상상력에 의존한다. 미래를 창출하려면 우선 미래를 상상할 수 있어야 한다. 미래가 어떨지에 대해 시각적, 서술적으로 강력한 표상을 개발해야 한다.

 

ㆍ모든 상품과 서비스는 기능적 요소로 분해될 수 있다.

 

ㆍ미래 창조의 한 가지 방법은 새로운 전달 매체로 전통적인 기능을 포장하는 것이다.

 

ㆍ개척되지 않은 경쟁 공간으로 향하게 하는 것은, 핵심역량과 기능적 사고의 결합이다.

 

ㆍ멀리 내다보는 리더들은 분명 호기심이 더 많다.

 

ㆍ산업 예측력을 구축하려면, 경영진은 전문가로 자처할 수 있는 이슈를 넘어 이동할 의지를 가져야 한다.

 

ㆍ예측력은 사람들의 삶을 바꾸겠다는 갈망에서 나온다.

 

ㆍ미래가 과거의 재현이라는 내재적 가정에 의존하는 것 같다. 업계가 10년 전과 얼마나 달라졌는지는 잘 지적하면서 10년 후의 변화 가능성을 경계하는 경영자는 소수에 불과하다. 변화 양상에 대한 폭넓은 관점을 키우는 경영자는 더욱 적다.

 

 

 

 

 

5 전략 아키텍처 기술

ㆍ모든 회사에는 정보 아키텍처가 있다. 

 

ㆍ어제의 예측력은 오늘엔 누구나 아는 지혜가 된다.

 

ㆍ미래에 먼저 도달하기 위해 큰 리스크를 감수할 필요는 없다.

 

ㆍ전략 아키텍처는 미래를 낚아채기 위해 당장 해야 할 일들을 파악한다. 즉 오늘과 내일, 장기 목표와 단기 목표를 연결해준다. 미래를 낚아채려면 당장 어떤 역량을 구축해야 하는지, 어떤 채널을 탐구해야 하는지, 어떤 개발 우선순위가 추구되어야 하는지를 조직에게 보여준다. 또한 전략 아키텍처는 폭넓은 기회에 접근하는 계획이다. 전략 아키텍처가 다루는 질문은 기존 상품시장에서의 수입이나 점유율을 최대화하기 위해 무엇을 할지가 아니라, 앞으로 출현할 기회의 장에서 미래 수입의 상당한 몫을 차지하기 위해 역량 획득의 관점에서 오늘 무엇을 해야 할지다.

 

 

 

 

 

6 한계로서의 전략

ㆍ전통적인 전략관이 현재 자원과 앞으로 출현할 기회의 일치에 초점을 두는 반면에, 전략적 의도는 의도적으로 자원과 갈망사이의 불일치를 만들어낸다.

 

ㆍ개인적 자유와 권리 위임은 종종 기대하지 않은 성공을 내놓기도 한다.

 

ㆍ단지 더 커지거나 특정한 크기에 도달하려는 목표는 직원들의 상상력을 얻기 힘들다. 특정한 방향을 암시하지 못하기 때문이다. 성장 자체를 위한 성장을 추구하는 것은 별 결과도 내지 못하는 관련 없는 인수, 값비싼 대가를 치루고 얻은 매력 없는 시장에서의 점유율, 감소 추세인 사업의 연구개발에 과다한 투자를 하는 일 등을 불러온다. 성장 추구는 거의 모든 전략적 의도의 본질이긴 하지만, 회사가 무엇을 향해 성장하려는지 구체화할 수 있을 때 진짜 신명을 만들어낼 수 있다. 새로운 경쟁 공간을 창조하고 최선을 다해 승리를 쟁취하고 깜짝 놀랄 혜택을 고객에게 전달하려는 것이, 숫자상의 목표 달성보다 더 깊은 호소력을 가진다. 계속 반복되는 얘기지만 비범한 목표는 비범한 노력을 불러온다.

 

ㆍ전략적 의도를 실현하려면 각자가 어떤 식으로 헌신해야 전략적 의도의 달성에 공헌할 수 있는지를 전 직원이 이해해야 한다.

 

ㆍ분명한 도전이 없다면 직원들은 너무 무기력해서 경쟁력에 공헌할 수 없다.

 

ㆍ교훈은 기업 도전이 시작되려면 최고경영진의 정직과 겸손함이 요구된다는 것이다.

 

ㆍ더 나은 성과를 추구하며 기업 정설에 도전할 권리가 직원에게 주어지지 않는다면 기업 도전은 참신한 사고가 아니라 더 큰 좌절을 가져온다.

 

ㆍ기업 프로세스와 시스템 개선 방법에 대한 통찰력을 제시하기에 제일 좋은 위치에 있는 사람은 바로 품질 문제에 가장 가까이 있는 이들이다. 전략적 의도 추구를 방해하는 모든 것에 도전할 자유가 주어져야 한다.

 

 

 

 

 

7 레버리지로서의 전략

1) 자원 집중화

2) 자원 축적하기

3) 자원 보완하기

4) 자원 보존하기

5) 자원 회복하기

 

ㆍ자원 레버리지의 태동기 능력은 개발했지만 거대한 포부는 없는 회사는 단지 잠재력만 지닌 회사가 될 것이다. 갈망도 자원 배가 능력도 없는 회사는 패배자가 된다. 결국 둘 다 가진 회사들이 승리한다.

 

ㆍ산업 기득권자들의 출발 당시 자원 우위가 무엇이었든, 자원 배분의 효율성이 무엇이든 간에 조만간 모든 산업에서 벌어질 전쟁의 승패는 투자 능력보다는 자원 레버리지 능력에 의해 좌우될 것이다.

 

ㆍ자원 레버리지 능력은 산업 리더십의 장기적 전쟁에서 희생자와 승자를 구분하는 메커니즘이다.

 

ㆍ미래에 먼저 가는 것만으로는 부족하다. 반드시 돈을 덜들이고 가야 한다.

 

 

 

 

 

8 미래 형성을 위한 경쟁

1단계 지적 리더십 경쟁으로 산업 예측력을 개발하고 전략 아키텍처를 만든다.

2단계 오늘의 시장과 산업구조에서 내일의 시장과 산업구조로 가는 이동 경로를 만들고 가급적 단축시키는 경쟁이다.

3단계 새로운 기회가 시작되고 새로운 산업구조가 형성된 뒤에 벌어지는 시장 파워와 포지션 경쟁이다.

 

ㆍ미래에 먼저 도달하면 후발 주자가 쉽게 복제할 수 없는 인스톨드 베이스나 인프라의 구축이 가능하다.

 

ㆍ미래에 먼저 가는 데 실패한 회사들은 먼저 도달한 회사에 의존한다.

 

ㆍ교훈은 재정적 과다 투자를 피하고 전제 조건인 핵심역량을 저비용으로 구축하고 리스크가 적은 시장 학습을 거친 개척자를 전복시키기 어렵다는 것이다. 이것은 경쟁자의 때 이른 혹은 재정적으로 과다한 개발 투자나 시장 투자를 흉내 내거나 선제공격하라는 주장이 아니다. 경쟁자가 어리석은 여정을 향해 돌진하게 내버려둘 때와, 방향을 잘 잡은 경쟁자를 저지하기 위한 노력을 배가할 때를 결정해야 한다는 뜻이다. 그러한 구분을 하려면 미래 경로, 기술 성숙의 타임프레임, 규제 환경의 진화, 보완적 능력에 대한 관점을 개발해야 한다. 그저 가만히 앉아서 개척자가 넘어질 가능성에 회사의 미래를 거는 것은 무책임한 짓이다.

 

ㆍ표준 전쟁은 미래경쟁의 핵심이다. 누구의 표준이 최종 승리할지가 미래에서 돈을 벌 회사와 그렇지 못할 회사를 결정한다.

 

 

 

 

9 미래로 이르는 길

1) 핵심역량은 특정 상품에 국한된 게 아니라 전 범위의 상품이나 서비스의 경쟁력에 공헌한다.

2) 핵심역량이 많은 상품이나 서비스의 경쟁력에 공헌하기 때문에, 역량 리더십 전쟁의 승패는 단독 상품의 성패보다 회사의 성장과 차별화의 잠재력에 더 커다란 영향을 끼친다.

3) 핵심역량 리더십 획득에 필요한 투자, 리스크 감수, 타임프레임은 종종 단독 사업단위의 인내심과 자원을 넘어선다.

 

ㆍ핵심역량의 선제적 투자는 미지에 대한 과다한 베팅이나 어둠 속의 도약이 아니다.

 

ㆍ가장 소중한 역량은 다양한 잠재적 상품시장의 관문을 나타내는 역량이다.

 

ㆍ핵심역량은 회사가 고객들에게 특정한 혜택을 제공하는 기술들과 스킬들의 꾸러미다.

 

ㆍ핵심 역량을 추출해 새로운 상품의 장에서 어떻게 적용할지 상상해야 한다.

 

 

 

역량 경쟁의 레벨

레벨 1: 핵심 역량을 구성하는 스킬과 기술을 개발하고 획득하기

레벨 2: 핵심 역량을 종합하는 경쟁

레벨 3: 핵심 상품 점유율을 최대화하는 경쟁

레벨 4: 최종 제품 점유율을 최대화하려는 경쟁 (OEM + 자체 브랜드)

 

 

 

 

 

 

10 핵심역량 관점의 적용

핵심역량을 무시할 때의 리스크

1) 성장 기회가 불필요하게 잘려 나갈 리스크

2) 조직의 누군가가 새로운 기회를 포착해도 거기에 필요한 역량이 다른 사업단위에 있다면 그러한 역량을 가진 사람들의 새로운 기회의 장으로 재배치할 방법이 없다.

3) 회사가 더 작은 사업단위로 쪼개지면 역량은 나누어지고 약화된다.

4) 핵심역량이 부족하면 핵심 상품을 외부 공급업체에게 점점 의존하게 되는 데도 덤덤해진다.

5) 최종제품에만 포커스를 둔 회사는 미래 성장을 추진할 새로운 핵심역량에 제대로 투자하지 못한다.

6) 산업 경쟁에서 핵심역량 근간을 이해하지 못한 회사는 다른 시장에서 개발된 역량에 의존한 새로운 침입자에 놀랄 것이다.

7) 핵심역량 논의에 둔감한 외사들은 성과가 저조한 사업을 버릴 때 그 안에 든 소중한 스킬도 같이 버린다.

 

 

 

 

 

 

11 미래 확보를 위한 경쟁

ㆍ미래경쟁의 중요한 목표는 투자를 통해 학습률을 최대화하는 것이다.\

 

ㆍ탐험적 마케팅의 규칙은 단순한다. 즉 더 빨리 더 싸게 학습하라.

 

 

 

12 다르게 생각하라

1) 경쟁력의 의미를 다르게 생각하라.

2) 전략의 의미를 다르게 생각하라.

3) 조직의 의미를 다르게 생각하라.

 

ㆍ리더십을 구축하려면 산업을 재발명해야 한다.

 

ㆍ우선 고객 측면에서는 고객의 가장 대담한 기대를 넘어서는 상상하지도 못할 상품과 서비스를 만들어내고, 전 세계 고객들에게 미래를 실재적이고 유형적인 것으로 만듦으로써 차별화를 꾀한다. 다음으로는 야심 찬 갈망을 추구하는 과정에서 깊은 의미와 신명을 만들어내고, 구조조정 이후의 미래에 대한 희망을 주고, 개인적 공헌이 가능한 경로를 열어줌으로써 직원들 인생 측면에서 차별화를 꾀한다. 마지막으로 새로운 경쟁 공간을 만들고, 새로운 부를 창출하고, 임기가 끝난 뒤에도 계속 이어질 유산을 만듦으로써 경영자 측면에서 차별화를 꾀한다. 

 

 

 

 

미래에 대한 20가지 질문

1) 고위경영진은 미래가 어떻게 달라질지에 대한 분명하고도 총체적인 관점을 가지고 있는가?

2) 고위경영자들은 스스로를 산업혁명가로 보는가, 아니면 현상 유지에 만족하는가?

3) 회사는 핵심역량을 구축하고 새로운 기능을 배치하고 고객 인터페이스를 진화시키려는 분명하고도 총체적인 아젠다를 갖고 있는가?

4) 최고경영진은 시장경쟁보다 선시장경쟁에 더 많은 시간과 지적 에너지를 할당하는가?

5) 산업 진화 측면에서, 회사는 가진 자원에 비해 훨씬 큰 영향력을 발휘하고 있는가?

6) 모든 직원은 진취적인 갈망을 공유하고 그들이 구축하려는 유산을 분명히 의식하고 있는가?

7) 갈망에서 상당한 스트레치를 찾을 수 있는가? 즉 현재 자원보다 월등히 큰 갈망인가?

8) 고위경영진은 그러한 갈망을 기업 도전에 반영해 회사를 운영하고 있는가?

9) 전 직원은 자신의 공헌이 회사의 갈망과 어떻게 연결되는지 분명히 알고 있는가?

10) 경영자들은 현재의 기업 인습과 산업 인습을 분명하게 파악하고 철저하게 검토하는가?

11) 회사의 기존 경제 엔진이 어느 상황에서 기력을 다할지 모든 경영자들이 분명히 알고 있는가?

12) 모든 직급의 직원들이 지속적 성공이라는 도전에 충분히 긴박감을 느끼고 있는가?

13) 회사의 시장 지평은 기존 상품시장 경계 너머로 충분히 확대되었는가?

14) 사업단위 간에 놓여 있거나 사업단위를 초월하는 기회를 파악하고 이용하는 명시적 프로세스가 있는가?

15) 핵심역량의 관리와 할당은 유형적인 자원의 관리와 할당만큼이나 명시적인 관심을 받고 있는가?

16) 내일의 기회가 있는 곳을 라이벌들보다 더 빨리 배우기 위해 시장 실험을 여러 차례 하고 있는가?

17) 글로벌 선제공격 능력을 갖고 있는가?

18) 자원을 레버리지할 잠재적 기회를 모조리 이용하고 있는가?

19) 중역들은 물려받은 유산을 훨씬 능가하는 유산을 미래의 경영자들과 직원들에게 남겨줄 수 있다고 확신하는가?

20) 당신은 자기 일에 재미를 느끼고 있는가?

 

 

 

 

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