디스럽터, 시장의 교란자들 / 데이비드 로완

 

 

 

 

프롤로그 개소리 없는 진짜 혁신을 만들어낸 ‘교란자들’

ㆍ대기업의 수명이 짧아지고 있다.

 

ㆍ"우리가 페이스북을 죽일 존재를 만들어내지 않으면 다른 누군가가 그렇게 할 것이다." - 페이스북 핸드북

 

ㆍ"이성적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비이성적인 사람은 세상을 자신에게 맞추려고 고집을 부린다. 모든 진보는 비이성적인 사람에게 달렸다." - 버나드 쇼

 

ㆍ혁신은 운 좋게 발견하는 거예요. 전혀 상관없는 곳에서 나온 영향력이나 아이디어르르 완전히 받아들일 때 일어나는 겁니다. 아주 오래도록 문제를 째려보고 있는 사람에게 그런 것이 나올 리는 없지요.

 

 

1장 좋은 질문을 던지고 적절한 사람끼리 이어준다면

ㆍ사람들이 불가능할 거라고 얘기했던 프로젝트입니다. 나는 도전 의식을 부추기는 말을 좋아하지요.

 

ㆍ우리는 이런 일을 두려워하지 않습니다. 커다란 위험을 내포하고 있었지만 가장 큰 자산은 사람이죠.

 

ㆍ모든 직원은 지휘 계통의 연결고리나 관료 기구의 한 톱니바퀴가 아니라 모든 관심사의 초점이 자신의 행복인 한 인간으로 대접받아야 합니다. 또 수단뿐 아니라 목적으로 대접받아야 합니다.

 

ㆍ직원이 자신의 창의적인 능력을 사용하고 완전히 펼치며 또 성장하고 책임이 주어지는 회사여야 합니다.

 

ㆍ인재들이 재능을 펼치도록 해주는 조직을 만드는 것은 우리에게 달려 있습니다. 권위는 가능한 아래로 분산해야 합니다.

 

ㆍ우리는 정말로 '우리'를 소중히 여기지요.

 

ㆍ우리는 조직을 싹 바꿔야 합니다. 우리가 모든 것을 안다는 생각을 깨뜨리고 싶어요. 그게 우리의 과제입니다.

 

ㆍ결정은 누구나 할 수 있습니다. 모든 사람이 자존심을 버리면 그런 결정은 저절로 내려지죠.

 

ㆍ여기에 대단히 중요한 계획 같은 건 없습니다. 그냥 한 무리의 사람들이 최고의 게임을 만들어내려 노력한다는 공통 목표 아래 자유롭게 움직이는 거지요.

 

ㆍ경제적 보상은 일정 부분 동료들의 경가로 결정한다.

 

극단적인 자율성과 투명성을 어떻게 구현할 것인가?

1) 훌륭한 사람들을 고용한 뒤 그 앞을 가로막지 않는다.

2) 직원에게 자율성을 부여할 때는 그들의 발목을 잡는 그 어떤 내부 장벽도 최소화한다.

3) 모든 직급의 직원이 회사의 대화에 참여하게 한다.

4) 실패의 공포를 줄인다.

5) 건강하고 창의적인 일 문화는 신뢰에 달려 있다.

6) 회사에 통찰 직무를 개설한다. 

 

 

2장 해적처럼 싸우고 용병처럼 떠나는 법

ㆍ일이 벌어지기 전에 발견하는 것이 비용이 훨씬 덜 든다.

 

ㆍ우리의 유일한 혁신은 우리가 실행한다는 것입니다.

 

ㆍ장애물은 법률적이라기보다 문화적인 경우가 더 많다.

 

ㆍ해군에 입대하기보다 해적이 되는 것이 낫다.

 

ㆍ시스템에 불경한 태도를 보여야 합니다.

 

ㆍ감동적인 신화는 소규모 팀의 영향력을 확대한다.

 

ㆍ사용자를 위해서가 아니라 사용자와 함께 만든다.

 

ㆍ작은 승리에 초점을 맞추고 이를 빨리 반복시험한다.

 

 

 

3장 관점만 바꿔도 기회의 문이 열린다

ㆍ사람들에겐 건강보험이 아닌 건강이 필요하다.

 

ㆍ우리는 다른 길을 택했어요. 고객은 은행이 아니라 서비스를 필요로 하죠. 고객은 주택담보대출이 아니라 쉴 곳을 필요로 하고요. 차를 사고 싶은 게 아니라 이동을 원합니다. 우리는 건강보험을 팔았는데 사람들은 건강보험이 아니라 건강이 필요한 거거든요. 미래에도 여전히 사람들은 건강을 필요로 할 겁니다. 그래서 우리의 목표는 사람들이 건강을 유지하도록 디지털 서비스를 만드는 것입니다.

 

ㆍ변화 앞에서 기존 사업을 날려버릴 준비

 

ㆍ알고리즘이 아니라 휴먼리즘으로 되는 것

 

ㆍ행동심리학이 인구통계학보다 더 중요하다.

 

ㆍ우리에게 기술은 조력자입니다. 설계 역시 아주 중요하죠. 고객의 통찰력과 인간 상호작용도 그렇고요. 이는 신뢰를 고취하는 것으로 귀결됩니다.

 

 

4장 비현실을 현실로 만드는 가장 확실한 방법

1) 가장 어려운 부분과 마주하라.

2) 체계적일 필요가 있다.

3) 실패에서 배우는 것의 가치와 그 경험을 제도적인 기억으로 만들어 놓는 것이 중요하다.

 

ㆍ킬 판단법이란 유망해 보이는 프로젝트를 어떤 점에서 종결해야 하는지 결정하는 기준을 의미한다. 이것은 그 팀이 지나치게 감정을 쏟아 붓기 전 프로젝트의 가장 위험한 부분을 애초에 식별해내는 데 도움을 준다. 

 

ㆍ 올바른 선택은 가장 어려운 부분, 즉 원숭이 훈련부터 시작하는 것이다.

 

ㆍ우리는 중요한 순서가 아니라 배울 게 많은 순서로 일합니다.

 

ㆍ실리콘 밸리에서 지적받아야 할 부끄러움은 홈런 대신 도루로 이기려고 인생을 낭비하는 겁니다.

 

ㆍ무지, 게으름, 조바심은 사실 숨겨진 슈퍼 파워다. 현재의 내 한계를 완전히 받아들일 때 우리는 겁 없고 호기심 넘치며 진정 겸손해질 수 있다. 또한 격차를 판별하고 이를 효과적으로 메울 수 있다.

 

ㆍ의미 있는 사업을 만들어가지 못하면 이들 프로젝트를 확장할 방법은 없어요.

 

ㆍ아주 명쾌했어요. 직원들이 무언가에 전념할 수 있도록 해주는 건 정말 중요합니다.

 

ㆍ질문을 개선하는 것이 더 중요하다.

 

ㆍ심리적 안정은 중요하다.

 

ㆍ파트너십은 의미 있는 새로운 사업 문야를 개척하는 데 중요하다.

 

 

 

 

5장 세상의 모든 ‘진입 장벽’은 사라졌다

ㆍ혁신 전략의 출발점으로 엑셀러레이터를 활용하는 건 최악의 방식이다.

 

ㆍ경계도, 한계도 사라진 세상

 

ㆍ우리는 사업상의 진정한 도전을 해결해줄 초기 단계 기업이 개발한 기술을 통합하는 일을 합니다.

 

ㆍ협력은 브랜드가 안겨주는 모든 위험을 제거해줍니다.

 

ㆍ더 이상 진입장벽은 존재하지 않습니다. 모든 기업이 그걸 깨달아야 합니다. 지금의 생태계에서 자신들이 맡은 역할이 무엇인지 생각해야 하지요.

 

기존기업이 스타트업에 접근하는 가장 성공적인 방법

1) 인재들에게 재갈을 물리지 않는다.

2) 변화를 지지하는 직원과 그들이 함께 일하는 스타트업 모두를 공중 엄호한다.

3) 관여하지 않으면 그냥 끝나고 만다.

4) 분명한 목표 아래 시작한다.

5) 문서 작업을 없앤다.

6) 훔치는 것을 두려워하지 않는다.

6장 정부도 ‘아마존’이 될 수 있을까?

ㆍ솔직히 말해 AI를 둘러싼 전략 사고는 너무 이른 감이 있습니다.

 

ㆍ아이들이 여러 개의 다른 학교에 다닐 수 있으면 어떻게 될까요?

 

ㆍ정부는 미래 기술을 강조함으로써 젊은이들이 더 어려운 질문을 하는 것을 막고 있어요.

 

 

최고 모범 사례는 아무 소용없다.

1) 커다란 비전을 갖고 시작한다.

2) 구체적인 프로토타입에 담긴 힘은 심오하다.

3) 서로 엇갈리는 이해관계를 조정해야 한다.

4) 세분화한 목표와 핵심성과지표가 있으면 진전을 모니터링하고 도전을 초기에 해결하는 것은 물론 서로 경쟁할 필요성을 느낀다.

5) 자신의 차별화 특성을 발견한다.

6) 인재들이 자유롭게 의견을 제시하도록 격려하는 내부 시스템을 만든다.

7) 다른 곳에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 꾸준히 탐색한다.

 

7장 전 세계에서 유니콘 스타트업이 가장 많은 나라 - 에스토니아

ㆍ정부의 모든 기능을 디지털로 바꾼 '호랑이의 도약'

 

ㆍ산업화한 세계 정부, 당신은 살과 쇠로 만들어진 지친 괴물이다. 나는 새로운 마음의 고향 사이버스페이스에서 왔다.

 

ㆍ'에스트코인'

 

ㆍ에스토니아는 블록체인 국가입니다.

 

 

최고의 마케팅

1) 문화를 형성한다.

2) 매력적인 이야기를 내놓는다.

3) 고객경험을 단순화한다.

4) 지속적인 작은 개선은 결국 마법을 만들어낸다.

5) 언제나 잘못된 일에서 교훈을 얻는다.

6) 허락보다 용서를 구하자.

8장 소프트웨어계의 거인, 제조업을 재해석하다 -오토데스크

ㆍ오토데스크는 우리의 물리적 세계를 만들어낸 사람들을 위해 소프트웨어를 제작한다.

 

ㆍ오토데스크가 내놓은 답은 가차 없이 '미지의 미지' 탐색해야 한다는 것이다.

 

ㆍ문제는 내일은 기계의 맨 앞에 무엇을 투입할 것인가에 있습니다.

 

ㆍ뭔가를 만들어내려면 뭔가를 부숴야 합니다.

 

ㆍ고객 중 누구도 요구하지 않지만 곧 필요로 할 것임을 알고 무언가를 하겠다고 나서려면 아주 많은 학문이 필요합니다.

 

ㆍ기대하지 않던 성공은 재난의 예고편이다.

 

ㆍ성장해야만 했다.

 

ㆍ엄청난 가치를 이룬 대다수 기업이 이후 이를 잃는 이유는 기술 발전과 시장 수요가 변할 때 이에 적응하는 데 실패하기 때문입니다.

 

ㆍ가장 큰 영향을 미치는 것은 내부 문화입니다. 사람들에게 위험을 감수해도 좋고 프로토타입을 만들어도 괜찮다는 것을 보여주는 거지요. 처음에는 '이 사람들은 이상해. 뭔가 멋진 일을 하는데 전혀 현실적이지 않아'라는 말을 들었습니다. 이제는 간접적으로 회사 내 여러 팀이 이런 태도를 받아들입니다.

 

ㆍ회사를 구하려면 회사를 부숴야 합니다. 자리에서 벌떡 일어나야 합니다. 젊음을 걸고 일하지 않으면 성공할 수 없습니다. 미안하지만 세상은 엄청나게 빨리 움직이고 있습니다. 스스로 사업을 망가뜨리되 바로 지금 그렇게 해야 합니다. 용기를 내지 않으면 누군가가 대신 그렇게 할 테니까요.

 

 

9장 파리 날리던 시골 소매점이 어떻게 전 세계 전자상거래 허브가 되었을까?

ㆍ대규모 전통 사업은 데이터 과학을 활용하는 점점 더 창의적인 방식을 찾아내고 있다.

 

ㆍ“당신이 세상의 모든 판매 데이터를 갖고 있으면 무엇을 하겠습니까?”
“첫 번째, 판매 최적화가 가능합니다. 대규모 소매업체가 고객과 연결되면 이들에게 영향을 미치는 방식을 바꿀 수 있습니다. 소매업체는 넷플릭스, 아마존 프라임, 페이스북이 끊임없이 변수를 조율하며 고객층을 다루는 것과 똑같은 방식으로 고객과의 관계를 구축할 필요가 있어요. 두 번째, 브랜드와 제품 개발에 영향을 줍니다. 우리는 대형 약국체인을 대상으로 시범운영을 했지요. 고객의 소비에도 영향을 줄 수 있어요. 예를 들어 더 건강한 음식을 사도록 격려하는 거죠. 세 번째, 신제품 출시 형태를 주도할 수 있습니다.”

 

전통 아날로그 사업이 데이터 주도 사업으로 변신하는 법

1) 비디지털 기업을 디지털화하려면 가끔 새로운 구조, 새로운 경영진이 아니면 둘 모두 필요할 수 있다.

2) 한 사람의 업무를 완전히 바꿔놓으려 하지 않는다. 먼저 조직 내부에서 신뢰를 쌓았다.

3) 사내 커뮤니케이션은 확고하고 일관성이 있어야 한다.

4) 인센티브 예산을 제시한다.

5) 변화를 활성화하려면 소프트스킬의 가치를 간과해서는 안 된다(커뮤니케이션, 협상, 팀워크, 리더십).

6) 외부의 해결책에 무조건 회의적으로 반응하는 문화의 징조와 맞서 싸운다.

 

 

10장 왜 성공한 사람들은 그저 운이 좋았다고 말하는가?

ㆍ아인슈타인이 아니라 팀원끼리 뜻하지 않은 대화를 나누면서 함께 시간을 보내는 다양한 전문가 팀

 

ㆍ새로운 아이디어는 '다름'에서 나온다. 다름을 최대화하는 최적의 방식은 연령과 문화, 학문을 섞는 것이다.

 

ㆍ앞으로 절대 데이터를 잃어버리지 마시오.

 

 

 

11장 개를 산책시키면 티켓을 주는 항공사

ㆍ왜 밖에 나가 다른 산업들을 파괴하지 않나요? 여러분에게는 그렇게 행동할 권리가 있습니다. 

 

ㆍ디지털 플랫폼으로 전환해 고객을 더 많이 알수록 고객 정보를 훨씬 더 잘 겨냥할 수 있습니다.

 

ㆍ고객경험을 디지털 자산으로 만들어라.

 

ㆍ새로운 사업은 디자인 씽킹과 완벽한 애자일 인력에 초점을 두고 있고 기술과 개발에 크게 의지하고 있습니다.

 

ㆍ파괴당하는 것이 아니라 파괴하는 조직이 돼라.

 

위계적인 조직에 애자일 사고방식을 도입하는 법

1) 자사 조직의 근본 가치와 기풍을 규정한다.

2) 고객이 원하는 것이 무엇인지 이해한다.

3) 자사 고유의 뛰어난 경쟁우위가 무엇인지 규정한다.

4) 애자일 소프트웨어 개발방법론을 익혀 팀이 짧은 기간 내에 프로토타입으로 만들고 시험하고 반복하고 신제품으로 출시하는 데 이를 어떻게 사용할지 생각해본다.

5) 변화의 긴급성을 인식하고 위에서부터 진정성 있게 추진한다.

6) 시선을 밖으로 돌려 협력사를 찾는다.

7) 관점과 배경, 능력의 다양화를 추구한다.

8) 새로운 실험을 격리 조치해 지배적인 기업 문화 때문에 처음부터 질식하지 않도록 한다.

9) 접근할 수 있지만 사용하지 않는 데이터가 어디에 존재하는가?

10) 외부의 도전제 직면한 사업을 창조적으로 파괴하면 그다음에 어떤 종류의 사업으로 변화할 수 있을까?

 

 

 

12장 460개 스타트업과 공생하는 생태계를 만들다

 

 

외부 조직과의 협업으로 상호이익을 얻는 법

1) 공급업체, 협력업체, 기타 제3자와 어떻게 새로운 공생관계를 형성할지 고민한다.

2) 가격을 경쟁력 있게, 부수적인 제품과 서비스로 수익을 창출하는 다른 핵심 강점을 활용할 수 있는지 분석한다.

3) 어떻게 하면 고객을 브랜드 전도사로 바꿔놓을 수 있을까?

4) 기업이 스타트업과 함께 일하거나 투자할 때는 가능한 한 스타트업의 독립성을 보장해줘야 한다.

5) 스타트업과 함께 일할 때는 빠른 의사결정이 핵심이다.

6) 시작하기 전에 위험을 편안하게 받아들일 수 있어야 한다.

 

13장 대화하는 냄비와 블록체인 전화기

ㆍ사람들은 소프트웨어가 세상을 장악할 거라고 생각합니다. 하지만 우리가 곧 모든 소프트웨어를 먹어치울 겁니다.

 

ㆍ직원들이 새로운 기술 주도적 업무 방식을 받아들이도록 격려하려면 위에서부터 강력한 신호를 보내야 한다.

 

ㆍ신기술이 주는 혜택과 관련해 고객뿐 아니라 내부 이해관계자를 신나게 만들어줄 매력적인 서사가 필요하다.

 

ㆍ세상의 최고 기술을 보유해도 이야기를 만들어내지 못하면 비참하게 실패하고 말 것이다.

 

 

14장 역발상으로 사업모델 확장에 성공하다

ㆍ계획을 세우고 시작한 것은 아니었습니다. ]

 

ㆍ성공하는 기업가는 무언가 더 위험하지만 유용하거나 재미있는 걸 하려고 합니다.

 

ㆍ변화를 다른 누군가의 문제로 떠넘기면 안 된다.

 

ㆍ처한 당장의 위험을 밝혀내고 더 찾기 위해 계속 탐색한다.

 

 

1) 위험을 감수하려는 욕구가 컸다.

2) 핵심 기업을 작고 기민하게 유지한다.

3) 당신의 자리를 즐겁게 느껴라

 

 

에필로그 파괴하는 자들만이 새로운 제국을 세울 수 있다

ㆍ“모든 것이 당신의 영역을 벗어난 호기심에서 시작된다”

 

ㆍ데이터가 주도하는 고객 중심 접근법은 믿기 어려울 정도의 결과를 내놓았다.

 

 

 

 

 

 

 

mubnoos

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