일을 잘한다는 것 / 야마구치 슈, 구스노키 겐

 

• '일하는 사람은 많은데 왜 일을 잘하는 사람은 별로 없는걸까?' 일 잘하는 사람은 드물다. 그만큼 가치가 있다는 뜻이다.
• 대부분의 사람들, 아니 거의 모든 사람들은 지금까지 일하던 방식을 과감히 바꿔야만 하는 상황을 맞이했다.
• 분명한 것은 세계 곳곳에서 일어나고 있는 이 '업무 방식의 변화'를 이제는 예전 형태로 되돌릴 수 없다는 것이다.
• 이렇게 불확실한 시대에 여전에 예전의 성과를 내던 업무 방식을 최선의 업무 방식으로 믿고 고수하려는 사고는 매우 위험하다. 이제는 새로운 세계에 적합한 업무 방식을 추구해야 한다.
• 오늘날 시대가 요구하는 인재상은 자신의 눈으로 세상을 똑바로 바라보면서, 무엇을 해야 하고 하지 말아야 할지 스스로 판단해 실천할 수 있는 리더십을 지닌 인물이다.
• '디지털로의 이행'
• 비대면 환경에서 독자적으로 일할 때 더욱 필요한 능력은 무엇일까? 그것은 바로 '감각'이다. 보다 정확히 말하자면 '기술'에 대비되는 개념으로서의 '감각 sense'이다. 기술이 아닌 영역에서 능력을 향상시키지 못하면 도태될 수 밖에 없다. 그 능력을 감각으로 정의한다.
• '재택근무로도 할 수 있다'는 것과 '업무의 질이 높다'는 것은 별개의 문제다. 물론 업무가 온라인으로 이루어지면서 여러가지 면에서 효율성이 높아지는 이점은 있지만, 그것은 투입하는 시간이 줄어든다는 분모의 이야기일 뿐이다. 분자에 해당하는 업무의 질, 즉 아웃풋의 질이 향상되는 효과와 디지털화에 따른 효율은 전혀 다른 문제다. 오프라인에서 일을 잘하지 못하던 사람이 온라인으로 옮겨가자 갑자기 일을 잘하게 될리는 없다. 반대로 오프라인에서 유능한 사람이 온라인으로 환경이 바뀌는 순간 무능해지는 일 또한 없다. 온라인이냐 오프라인이냐는 수단의 차이이며, 어느 쪽 수단을 선택하느냐와는 상관없는 일을 잘하는 사람과 잘하지 못하는 사람이 있을 뿐이다.
• '나의 일이 어떤 가치를 창출하는가?' '다른 회사와 사회에 어떤 영향을 미치는가?'
• 일이 무엇인지를 명확히 인지할 필요가 있다. 일은 취미가 아니다. 취미는 자신을 상대로 자신을 위해 하는 행위다. 자신이 즐거우면 그걸로 충분하다. 이에 반해 일이란 내가 아닌 다른 누군가를 위해서 하는 행위다.
• 일을 잘한다는 것은 성과를 낸다는 것과 같다.
• 일을 잘하는 사람이란 고객에게 '이 사람이라면 안심하고 일을 맡길 수 있다. 이 사람이라면 반드시 문제를 해결해줄 것이다'라는 신뢰를 받는 사람이다. 더 나아가 고객이 '이 사람이 아니면 안 된다'고 평가하는 사람이다.
• 업무 능력이란 어떤 일을 할 수 있다고 말할 때의 기술을 넘어서는 개념이며, 이를 총칭해서 '감각'이라고 부른다.
• 감각은, 키울 수는 없지만 '자라난다'. 감각은 타동사가 아니라 자동사이며, 누가 단련시켜주는 것이 아니라 스스로 단련되는 것이다.

 

(구스노키 교수와 야마구치 슈의 대화형식)

 

Part 1. 격차를 만드는 사람은 무엇이 다른가

 

 

Chapter 01. 기술과 감각의 평행우주

• 보여줄 수 있고 측정할 수 있다는 건 기술의 절대적인 장점이다. 하지만 감각은 기술과 달리 정형적이고 표준적인 방법이 없다.
• 기술적으로 일을 잘할 수 있는 열쇠는 옳은 방법의 선택과 노력, 그리고 지속적인 투자이다. 반면에 감각은 습득하기가 어려울 뿐만 아니라 노력과 성과의 인과관계가 불명확하다.
• 분명히 프레젠테이션 기술이 뛰어난데도 진행할 때 굉장히 재미없는 사람이 있습니다. 반대로 프레젠테이션의 구성이나 방법은 엉성하지만 이야기를 무척 잘 이끌어가는 사람도 있어요. 바로 이런 것이 우리가 감각적이라거나 예술적이라고 말하는 것입니다.

 

 

 

 

Chapter 02. 뉴노멀은 무엇을 원하는가

• 효용의 시대가 가고 의미의 시대가 왔다.
• 의미가치에 큰 프리미엄을 지불한다.
• 대다수 기업이 지금까지 효용성이 큰 물건과 서비스로 가치를 창출해왔습니다. 특히 20세기에 발 빠르게 세계 진출에 성공한 기업들은 대부분 ‘효용’이라는 편익을 제공함으로써 성공을 거머쥐었죠. 반면에 ‘의미’라는 편익을 제공함으로써 세계 진출에 성공한 기업들은 별로 없습니다. 인류 문명이 일정한 수준을 넘어서면 문화적 측면에서의 가치 창출로 변화하게 마련입니다. 하지만 이런 시대 흐름을 빠르게 따라가지 못하면 여전히 효용성 측면에서 가치를 창출하고 있는 수준에서 벗어나지 못합니다. 사용가치만 추구하다가는 머지않아 역설적으로 사용가치가 ‘없는’ 상품과 서비스를 만들어내는 결과를 낳게 되는 것이죠. 
• 문제 해결 자체가 새로운 문제를 만들어내는 것은 아닐까요? 핵심은 새로운 문제 설정이란 감각과 예술의 영역에 속한다는 겁니다. 기술이 뛰어난 사람들이 보면 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람들에게는 해결해야 할 문제가 보이는 거죠.
• 양으로 도저히 파악할 수 없는 문제를 인식하기 위해서는 감각이 필요합니다. 
• 직관이 없으면 논리도 있을 수 없습니다.
• "모르는 것을 탐구하고 있습니다. 이런 저런 이유를 대고 있지만 결국 직감밖에 없어요."
• 아무리 기술이 발달해도 '무엇을 알고 싶은지'에 대한 답은 가르쳐주지 않습니다.
• 분석이란 한마디로 쪼개면 알 수 있다는 사고방식입니다. 하지만 전체를 어떤 식으로 쪼개느냐가 분석에 선행되어야 하는데 실제로는 간과되고 있어요. 어떻게 쪼갤 것인가를 결정할 때는 감각이 중요하거든요.
• 분석이 기술적이라는 오해는 자주 일어나죠. 사실상 분석에 가장 필요한 것은 감각입니다. 감각이 필요한 이유는 문제의 원인을 직관적으로 파악해야 더욱 의미 있는 분석을 할 수 있기 때문입니다.
• 문제 해결을 위한 분석에서 가장 중요한 것은 '이것이 원인이 아닐까?'하고 잡아해는 영감입니다. 이게 바로 감각이고 직관이죠. 날카로운 직관력이 있다면 매우 간단한 분석 한 방으로 강렬한 설득력을 가질 수 있습니다.

 

 

 

Chapter 03. 감각의 시대가 온다

• 부분을 모아서 전체를 만드는 것이 아니라, 최종적인 업무 성과라는 목적을 달성하기 위해 부분을 어떻게 나눌지 기준을 세우고, 그 기준에 맞게 전체를 부분으로 나누는 거죠. 
• 권투 만화인 『내일의 죠』에서 천재적인 복서 야부키 죠가 왜 계속 지는지에 대해 종종 생각하곤 했습니다. 그런 비극이 왜 그렇게까지 인기를 끌었을까요? 어쩌면 대부분의 사람들이 죠와 자신을 동일시하는 게 아닐까 싶습니다. 아무리 착실하게 노력해도 자기 감각 하나로 기지를 발휘해 휙 하고 앞지르는 녀석들을 이기지 못하는 경험을 다들 해본 것이죠.

• 기술이나 과학은 본질적으로 범용화되니까 누가 해도 결과가 똑같아집니다. 과학의 목표는 보편적 재현성, 일반성입니다. 
• 자신이 스스로 형성한 가치 기준이 있다는 것. '자각적인 것'이 있다는 것, 그것이 바로 '교양이 있다'는 것입니다. 이렇게 볼 때 교양 형성의 본질에는 예술과 감각이 있습니다.

 

 

 

Chapter 04. 평화로운 전략 게임의 승자들

• 감각에 서열을 매기면 그것은 이미 감각이 아니라 기술이고 과학이 됩니다.
• 우리는 선택을 해야 합니다. 스포츠형의 비지니스의 테두리 안에서 다람쥐처럼 쳇바퀴를 돌릴 것인가? 아니면 스토리가 전략이 되는 예술형 비지니스로 포지셔닝해서 경합을 피하고 각각의 영역에서 공존할 수 있는 세계로 갈 것인가? 이것이 우리가 마주해야 할 과제라고 생각합니다.

 

 

 

Part 2. 일을 잘한다는 것은 무엇인가

 

 

 

Chapter 05. BALANCE | 일의 기술과 감각, 균형을 맞추다

• 기술은 일을 잘하는 데 있어서 필수적인 요소입니다. 하지만 최고의 성과를 내려면 기술만으로는 부족하다는 얘기죠.
• 기술을 쌓는 것만으로 일을 잘하게 될까요? 물론 잘하게 되기는 하겠지만 그 특정한 기술이 대응하는 일을 맡았을 때에만 해당하는 이야기일 뿐 반드시 일을 잘한다고 볼 수 없습니다.
• 플러스를 만드는 능력을 일하는 사람의 감각과 밀접하게 연관되어 있습니다.
• 옛날부터 책을 읽는 이유는 효과적으로 광범위한 경험을 할 수 있기 때문입니다. 자신이 직접 경험하지 않아도 과거의 뛰어난 사람들의 귀중한 경험을 통해 공감하고 감탄하면서 깨달음을 얻는다는 데 독서의 가치가 있습니다.
• 주어진 경기나 규칙 안에서 오로지 노력만 하는 게 아니라 자신에게 유리한 경기나 규칙, 또는 이길 수 있는 자리를 찾아가는 겁니다. 물론 그것이 어렵긴 하지만 그 길을 향해 노력해야 한다는 발상이죠.
• 사람은 재능과 감각을 갖고 있어도 스스로는 할 줄 아는 게 당연한 일로 느껴지기 때문에 어떤 계기가 생기지 않는 이상, 그 능력이 다른 사람은 할 수 없는 자신만의 재능이로 특기라는 사실을 좀처럼 알아차리지 못합니다. 그 사람이 잘하고 대단한 점일수록 자신에게는 당연한 일이어서 말로 표현해본 적조차 없을 테니까요.
• 잘하는 것과 좋아하는 것은 달라서 무엇을 잘하는지 역시 해보지 않고서는 알 수가 없습니다.

 

 

 

 

Chapter 06. CLASS | 전문가와 경영자, 무기를 바꾸다

• 감각이란 그 사람이 갖고 있는 예술적 자질이나 감성이라고 할 수 있어요.
• 남다른 클래스는 예술적 감각이 좌우한다.
• 감각에는 범용성이 있는 반면, 기술은 범위가 좁습니다.
• 일을 잘하지 못하는 사람이 어떤 사람인지를 생각해봅시다. 먼저 ‘즉각 분석하고 싶어 하는 사람’입니다. 그런 사람들은 사업 전략을 생각해보자는 말이 떨어지기 무섭게 바로 조사를 시작하고 분석으로 돌진하죠. 오로지 강점과 약점, 기회와 위협 네 가지만 생각하는 SWOT 분석의 틀에 맞추려 들어요. 템플릿이 정해져 있는 분석 조사라는 ‘작업’은 엄청난 흡인력을 갖고 있습니다. 일은 잘하지 못해도 일단 작업은 할 수 있고, 사람들에게 보여줄 자료로서의 성과를 내는 것이 가능하기 때문입니다. 이런 과정을 한마디로 표현하자면, 대리 중계자라는 뜻을 지닌 ‘프락시(proxy)’라는 말이 딱 와 닿습니다. 최종 성과로 이어져야 할 업무가 바로 프락시가 되어버리는 겁니다. 기술은 프락시를 유발하기 쉽습니다. 영어를 잘한다거나 프로그래밍을 잘한다는 것은 가치가 있습니다. 나아가 무엇을 위해서 그 기술이 필요한지, 어떤 성과와 결과로 연결되는지가 중요합니다. 그러나 목적을 잊고 기술 단련에만 집중하는 경우가 많죠. 기술이 향상되면 성취감이 있으니 그날의 불안이 해소되는 겁니다.
• 전체를 아울러 통합하는 능력, 총체적으로 문제를 조망하는 능력이 없다면 일을 제대로 하고 있다고 할 수 있을까요?

 

 

 

Chapter 07. OCCASION | 감각이 상황을 만나 기회가 되다

• 정말 감각이 있는 사람은 그저 감각이 있을 뿐만 아니라 감각을 발휘할 자기를 잘 알고 있습니다. 자신이 해야 할 일인지 아닌지를 판단하는 직감이 실로 뛰어나죠. 처음에 망설여진다면 일단 해보고, 이건 내가 할일이 아니야하고 생각하는 분야에서는 손을 떼는 상황 판단력을 길러야 합니다. 그러다 보면 이곳이 내가 있어야 할 자리다하는 감각이 점차 뚜렷해집니다. 물러날 때와 나서야 할 때를 아는 것, 이 또한 일을 잘하는 사람의 특징이라고 할 수 있어요.
• 감각을 알아내기 위해서는 먼저 경험이 필요합니다.
• 가장 곤란한 사람이 감각은 없는데 의욕만 앞서는 사람입니다.
• 기술을 쌓아서 일종의 복수를 하는 것이 현재 많은 사람들이 일하는 방식이 아닐까요?

 

 

 

 

Chapter 08. SEQUENCE | 일의 시퀀스가 나만의 전략이 되다

• 프로는 일하는 순서가 다르다.
• 비전을 만들고 그에 따라 업무를 항목별로 나열해서 '이 모든 업무를 하라'라고 지시하는 게 아니라 '우선은 이것만 하자'고 정한 것입니다. 우선순위에 확실하게 집중할 수 있도록 하는 전략을 사용한 거죠.

 

 

 

Part 3. 일을 잘하는 사람의 생각은 어떻게 움직이는가

 

Chapter 09. OBJECTIVE | 생존 이후 무엇을 할 것인가를 목표로 삼다

• '피터의 법칙'- 일을 잘하는 사람을 승진시키다 보면 더 이상 그 일을 감당할 수 없는 위치에까지 올라가는 바람에 결국은 무능한 상급자가 되고 만다.
• '일은 일'이라는 구분도 감각있는 사람의 특징입니다.

 

 

 

 

Chapter 10. PERMUTATION | 시간의 깊이를 읽다

• 하나하나의 행위 그 자체의 차이보다는 순서가 큰 차이를 만들어낸다.
• 스토리에는 반드시 시간이 들어있다.
• 같은 것을 다르게 보고, 보이지 않는 것을 본다.

 

 

 

 

 

Chapter 11. CORE | 가려진 핵심을 꿰뚫어보다

• 어도비의 강점은 단지 제품 사용자 수가 많다는 데 있지 않습니다. 다른 소프트웨어와는 비교할 수 없을 정도로 대체 불가능한 수준의 제품들을 보유하고 있기 때문입니다. 어도비는 뛰어난 제품을 만들어 그것을 10년, 20년 넘게 판매하고 있으며, 그로 인해 어도비의 제품에 전적으로 의존하는 디자이너, 크리에이터가 전 세계에 수없이 많아졌습니다. 즉 어도비가 서브스크립션으로 성공할 수 있었던 이유는 ‘서브스크립션’이라는 새로운 사업 모델 덕분이 아니라, 양질의 제품과 다수의 충성 고객층을 이미 갖추고 있었던 덕분이지요. 인과관계를 제대로 따져보면, 어도비는 이런 조건이 사전에 갖춰져 있었기에 과감히 서브스크립션으로 방향을 돌릴 수 있었던 겁니다. 그때까지 어도비가 이룩한 전략 스토리를 모르고서 그저 모든 게 서브스크립션의 결과라고 말하는 사람은 정말이지 일에서 큰 성과를 내지 못할 겁니다. 맥락을 이해하지 못한 채 현상만 보는 사람이니까요.
• 인간은 의미를 모르면 동기 부여가 되지 않습니다. 
• 해답은 자신의 내면에 있다.

 

 

 

 

Chapter 12. DIRECTIVITY | 모든 것은 내면의 동기에서 시작된다

• 넷플릭스는 지금도 비지니스의 생명이라고 할 수 있는 데이터 관리를 인공지능에만 전부 맡기지 않습니다. 작품마다 분석한 특징을 태그로 붙이는 방법을 자신들만의 비법으로 삼았죠.

 

 

 

 

 

Part 4. 일을 잘하는 감각은 어떻게 길러지는가

 

 

Chapter 13. EVERYTHING | 부분이 아닌 전체를 보다

• 피드백을 깨닫는 일 자체가 이미 감각이니까요.
• 감각을 연마하는 가장 효과적인 방법은 무엇일까요? 사실 감각을 연마하는 확실한 방법 같은 것은 없습니다. 사람에 따라서 감각이 드러나는 모습도 천차만별이고요. 따라서 감각 있는 사람이 주변에 있다면 그 사실을 잘 살펴보는 것이 큰 도움이 됩니다. 이것이 가장 손쉽고 빠르게 감각을 익히는 방법입니다. 이때 그 사람의 '전부'를 보는 것이 중요합니다. 일 잘하는 사람의 감각은 단지 일하는 모습에서만 드러나지 않습니다. 예를 들면 메모하는 방법, 대화 상대에게 질문하는 방식, 회의를 이끄는 법, 책상 배치나 식사 습관, 심지어 가방 속에 무엇이 들어 있는지 등이 모든 행동과 생활에 감각이 나타납니다. 그래서 감각 있는 사람의 일거수일투족을 관찰할 수만 있다면 감각을 배우는 데 아주 유리합니다.

 

 

 

Chapter 14. INSIGHT | 인간에 대한 이해

• 감각이라고 하면 본능적이고 선천적인 것으로 생각하기 쉽습니다. 하지만 실제로 감각은 상당히 사후적이고 후천적입니다. 모두가 각자의 시행착오 속에서 시간을 들여 연마해온 것이죠. 감각을 연마하기 위한 교과서나 표준적인 방법이 따로 없다 보니 아무래도 타고난 습성처럼 보일지 몰라도 사실은 그렇지 않습니다.
• 모든 것은 인간에 대한 이해에서 시작된다.
• 일을 잘하는 사람은 전반적으로 인간에 대한 이해도가 높지요.
• 필요한 것은 인간에 대한 통찰이며 이것이 앞으로 경쟁력의 중요한 핵심으로 자리잡을 것입니다.

 

 

 

Chapter 15. CONCEPT | 추상적 사고의 힘

• 비지니스란 구체적이지 않으면 의미가 없습니다. 구체적이지 않으면 지시할 수도 없을 뿐 아니라, 어떤 문제든 구체적인 내용 해결이 동반되어야 하니까요.
• '구체와 추상 사이의 왕복운동'

 

 

 

Chapter 16. CONVICTION | 경험에서 비롯된 확신이 길을 이끈다

• 소신껏 일을 주도하는 사람 vs 상황에 끌려가는 사람
• 감각이 좋은 사람은 자신이 무엇을 알고 싶어 하는지를 인식하고 있습니다.
• 성과를 내는 데 필요하고 도움이 되는 일을 해야 하죠. 과거에도 그랬고 지금도, 앞으로도 이것이 '일을 잘하는 것'이라고 생각합니다.

 

 

 

 

 

 

 

 

mubnoos

직관이 없으면 논리도 없다.