피터 드러커 기업의 미래 / 프랜시스 헤셀바인

 

 

서문

ㆍ미래 기업의 가치는 직원의 가치가 결정한다. 

 

ㆍ'조직의 종말'

 

 

 

 

 

01 조직 변화를 위한 준비＿제임스 A. 챔피

ㆍ변화에 관한 모든 노력은 목표를 기술하는 것에서부터 시작한다. 

 

ㆍ주요한 변화 계획은 톱다운식이어야 하고, 비전을 추구해야 하며, 계획 과정과 집행 시 폭넓은 참여가 요구된다. 

 

ㆍ상식과는 반대되는 것처럼 보이겠지만, 나는 변화 계획의 규모가 클수록 성공 가능성이 더 크다. 

 

ㆍ오늘날의 모든 조직의 변화는 성과 향상이라는 이름으로 진행된다. 그것은 계속적으로 목적이 되어야만 한다. 그 목적을 향해 나아가는 동안 몸놀림이 민첩한 회사를 만들어야 한다. 민첩성과 신성성이 조직 디자인의 핵심 기준이 되어야 한다. 

 

02 세대 변화가 조직 생활을 변화시킬 것인가＿제이 A. 콘저

ㆍ보스라는 단어는 그 의미가 완전히 바뀌었다. 이 단어는 더 이상 성취나 권위를 의미하고 있지 않다. 오히려 다른 사람과의 거리감을 유발하고 있으며, 매력 없는 어떤 것을 함축하고 있다. 

 

 

03 새로운 조직의 영혼＿마이클 해머

ㆍ하나의 조직은 단순히 일련의 제품과 서비스를 제공하는 집단 그 이상이다. 조직 역시 인간 사회다. 그리고 여느 사회와 마찬가지로 독특한 문화의 형태, 즉 '기업 문화'를 배양한다. 모든 회사는 자신만의 고유한 언어를 갖고 있으며, 그들만의 역사를 갖고 있으며, 역사적으로 그리고 지금도 그들만의 영웅과 문제아들을 갖고 있다. 이 모든 것이 뒤엉켜 조직의 구세대를 형성했으며, 신참자들을 유인하고, 기업의 독특한 정체성과 행동규범을 따르도록 만든다. 그리고 공식적, 비공식적 방법으로 어느 것이 옳고 그른지 구성원들에게 알려준다. 

 

ㆍ싫든 좋든 간에 직업의 안정성, 종신고용 등은 끝났다. 그 이유는 단순한데, 세상에 그것을 제공할 수 있는 사람이 없기 때문이다. 

 

ㆍ새로운 경영 방식 또한 경영자들이 명령을 포기한 대가로 급료를 제공하고, 고객과 시장으로부터 직원들을 보호하지 않는 대가로 임금을 제공한다. 회사는 개인의 자유와 성장을 제공한다. 현재 조직이 제공하는 새로운 거래의 핵심은 교환인데, 그것은 곧 기회와 자율성이다. 회사는 직원들이 개인적으로 성공할 수 있도록 기회를 제공하고 때로는 교육 수단을 제공한다. 반면에 직원들은 고객을 위해 가치를 창출하는 데 앞장서고, 그 결과 회사에 이익을 제공할 것을 약속한다. 

 

ㆍ이제 복종과 근면은 적절하지 않다. 명령에 복종하는 것이 성공을 보증하지 않는다. 잘못된 일을 열심히 하는 것은 아무 쓸모가 없다. 고객이 왕인 시대에 유연성도 열정도 없이, 그저 열심히 일하는 것만으로는 아무런 성과도 못 낸다. 일은 멋있게 해야 하고, 적당한 목표를 정해야 하고, 일의 과정과 고객이라는 특수한 상황에 적응해야만 한다. 상상력과 유연성, 그리고 결과에 대한 몰입이 필요하다. 

 

ㆍ결과에 책임을 지는 것이지, 노력 그 자체에 책임을 지는 것이 아니다. 

 

ㆍ보호가 없으면 복종할 이유도 없다. 

 

ㆍ고객을 위한 최선의 가치를 창출하는 것보다 더 중요한 것은 없다. 다른 일은 전혀 고려할 가치가 없다. 

 

ㆍ성과를 달성하려면, 당신은 전문가로서 행동하면서 동시에 자유와 자율권 모두를 갖고 있어야 한다. 

 

ㆍ진정으로 고객을 위해 가치를 창출하는 일에 관심을 가지려면, 우리에게 전통적인 의미의 상사는 필요하지 않다. 우리는 무엇을 해야 할지 미리 알게 될 것이다. 우리는 오직 서로 정보를 교환하며 지도를 받기 때문에 우리가 하는 일을 훨씬 더 잘할 수 있다. 

 

ㆍ아무도 우리에게 무엇을 주지 않는다. 우리는 날마다 우리가 가진 것을 위해 일한다. 우리는 우리 팀에 공헌하고 싶어하지 않는 그 어떤 사람도 도와줄 수 없다. 

 

ㆍ이것은 이론이 아니라 현실이다. 21세기 조직은 책임, 자율성, 위험, 불확실 등으로 특정지어진다. 그것은 편한 분위기는 아니지만 매우 인간적이다. 전통적인 기업의 인위적인 경직성과 규칙은 사라진다. 그 자리에 진정한 의미의 사람들이 사는 세상으로 특정지어지는 무질서, 도전, 실망 등으로 가득 찬 세상이 등장한다. 

 

 

 

 

04 미래의 ‘거대’ 조직＿릭 두크ㆍ폴 개스크

요소1: 중소기업처럼 행동하라.

1. 규모가 아니라 제품 또는 서비스를 중심으로 조직하라.2. 현재의 고객과 깊은 신뢰관계를 형성하라.3. 스스로 실행한다는 의식과 습관을 일상화하라. 

 

요소2: 혁신을 위해 긴급 체제를 만들어라. 

 

요소3: 부가가치 창출이라는 기업 기능을 형성하라.

 

요소4: 활기찬 문화를 창조하라.

1. 조직이 가치에 대해 정의를 내리고 그것에 몰입해야 한다. 

2. 지역 수준에서 직원과 고객 만족에 대해 책임을 져야 한다. 

3. 혁신 활동에 대한 불안 수준을 낮추라.

4. 고용 안전은 기득권이 아니라 성과에 기초해 보장하라. 

 

 

 

05 과거의 실수를 되풀이할 것인가＿제프리 페퍼

 

 

 

 

06 수행능력 제고를 위한 조직 설계＿오리트 가디시ㆍ스콧 올리베트

ㆍ모든 조직의 궁극적인 재디자인의 목적은 같다. 즉 회사의 전략과 결정을 수행할 수 있는 능력을 향상시키는 것이다. 우리는 그것을 수행능력이라고 부르는데, 그것은 제품의 디자인을 통해 제조 가능성을 높이려는 목적과 비유해도 크게 틀리지 않는다. 

 

ㆍ회사의 재디자인할 때는 세 가지 확인해야 하는 필수사항

1. 회사의 지도자들은 '우리가 변해야 하는 것은 당연하다. 그러나 왜 새로운 구조가 필요한가?'라는 질문에 적절히 대답할 수 있어야만 한다. 

2. 회사의 지도자들은 수행능력을 기준으로 디자인하지 않으면 안 된다. 새로운 구조의 첫 번째 우선순위는 회사의 매일매일의 결정과 절차 수행을 촉진하는 것이어야만 한다. 

3. 새로운 구조를 적용하는 데 있어 회사의 지도자들은 철저해야 하고, 분석적이고도 인내심이 있어야 한다. 

 

ㆍ전략을 실행하는 데 필요한 핵심 의사결정을 지정한다. 

ㆍ본질적인 문제, 자료, 필요한 분석 등을 확인한다. 

ㆍ관련된 개인, 그리고 집단의 역할과 책임을 열거한다. 

ㆍ필요한 사람과 정보가 함께 모이는 과정과 시기를 설명한다. 

 

ㆍ다양한 집단이나 팀의 증가는 지리적 또는 각종 경계를 가로질러 업무를 처리하는 과정에서 책임 문제를 일으킨다. 그 결과 이제는 개인들에 대한 직무기술서를 작성하는 것만으로는 충분하지 않다. 집단과 팀이 나아가야 할 방향을 제시하기 위해, 목표를 분명히 하기 위해, 목적과 측정 기준을 설정하기 위해, 한계를 긋기 위해, 관리자가 교환관계를 결정하도록 하기 위해 팀의 사명선언서와 책임을 디자인하지 않으면 안 된다. 

 

ㆍ분명한 팀의 사명선언서는 팀 구성원들로 하여금 자신들의 문제에 앞서 회사의 모든 문제를 해결해야만 한다는 생각을 다지게 하는 방향으로 팀이나 집단의 행동방향을 정립할 수 있다. 

 

ㆍ구조는 전략을 따라야만 한다. 

 

ㆍ변화의 반복

수행능력의 디자인은 언제나 하나의 반복적인 과정인데, 아마도 영원히 중단되지 않는 과정이라고 하는 것이 옳을 듯하다. 수행능력을 향상시키려면 단계마다 다음과 같은 질문을 해야만 한다. 

1. 이번의 재구축으로 노리는 것이 무엇인가? 각각의 변화가 목적을 향상시키는가? 제안된 각각의 변화가 독자적인가, 또는 다른 사업 분야의 부수적인 변화가 뒤따라야 하는가?

2. 오늘날 조직은 실제로 어떤 식으로 작동하고 있는가? 우리는 현장의 실질적인 변화를 제안하고 있는가, 아니면 서류상 변화를 제안하고 있는가?

3. 제안된 변화가 기업의 핵심 이념, 그리고 조직의 전략과 일치하고 있는가?

4. 모든 변화에는 장점과 단점이 있다고 가정할 때, 조직을 재구축하면서 야기하는 묵시적 교환관계를 어떻게 파악하고 준비할 수 있는가? 잠재적인 약점을 약화시키기 위해 또 다른 디자인 요소를 어떻게 이용할 수 있을까? 이런 교환관계를 일상적으로 어떻게 이용할 수 있는가?

 

ㆍ철저한 집행이란 모든 사업 단위와 개인들잉 예외 없이 참여하고, 거부가 없어야 하며, 묵살하는 일이 없어야 한다는 것이다. 즉 필요한 모든 변화에 대해 일정을 마련하고, 그 일정대로 진행해야 한다는 것을 의미한다. 아울러 변화 계획을 무산시킬 수 있는 수많은 사소한 타협을 사전에 방어해야 한다는 것을 의미한다. 

 

ㆍ재구축을 위한 노력

1. 긴급한 변화 욕구를 지원하기 위해 재구축의 필요성을 제공하라.

2. 미래의 생생한 모습을 제시하라. 

3. 새로운 구조를 알리고 작동되는 방법을 이해시키라. 

4. 변화를 철저히 관리하라.

5. 새로운 디자인이 진행될 수 있디록 시간적 여유를 두라. 

 

ㆍ미래의 조직에 대한 예측

1. 조직이 심한 스트레스를 받거나 역기능에 빠지지 않으면서도 긴급하게 전략 변화를 할 수 있는 역량을 개발해뒺 않으면, 미래에 살아남을 수 없을 것이다. 

2. 회사는 이런 방향 전환을 실행하기 위한 하나의 수단으로서 그들의 조직 구조를 수정하거나 완전히 다시 디자인하는 작업을 계속해야 할 것이다. 

3. 그들이 채택하고 있는 조직 구조는 오늘날의 조직 구조 대부분을, 그리고 새로운 것을 많이 포함할 것이다. 그 가운데 몇몇은 진정 과거와는 다를 것이다. 

4. 새로운 조직 구조에 대한 만족도는 조직 구조 그 자체에 점점 덜 의존하게 될 것이다. 대신 조직이 얼마나 철저히 디자인할 수 있는가, 새로운 디자인을 어느 정도 잘 실행할 수 있는가, 변화의 실행을 지원하는 제도를 얼마나 잘 활용하는가에 달려 있을 것이다. 

 

 

 

07 새로운 세계를 위한 새로운 핵심 역량＿아이언 소머빌ㆍ존 에드윈 엠로즈

ㆍ조직은 경쟁력이라는 차원을 넘어 그들의 세상과 새로운 관계를 원만하게 맺지 않으면 안 된다.그들은 그들이 만나는 사람들과 의도적으로 공감할 필요가 있고, 평균 수준을 상회하는 높은 성과에 접근할 필요가 있다. 이 목적은 사명이나 목표라기보다는 조직 전체를 통틀어 사람들의 일상적인 활동에서 볼 수 있는 관심의 표현이다. 또한 그것은 단순한 감상적인 구절이 아니라 당연히 행해야 할 실질적이고 조직적인 방법이다. 

 

ㆍ전략적 제휴는 우리의 미래에 필수적이다. 

 

ㆍ요점은 지식을 전략적 자산으로 획득하고 관리하기 위해 '공식적 지식관리구조'를 형성해야 한다. 

 

 

 

08 원형조직＿프랜시스 헤셀바인

ㆍ조직은 사명에 집중해야 하고, 가치를 바탕으로 하고, 인구통계학의 변화를 기초로 하지 않으면 안 된다. 

ㆍ사람을 가두어두는 방법이 아니라 그들을 이끌고 가는 방법을 배워라.

ㆍ경영은 수단이지 목적이 아니다.

ㆍ구성원 의식이란 신뢰를 의미한다.

 

ㆍ우리가 위에 있지 않으면 어떻게 우리가 조직을 자유롭게 하고, 변화를 가능하게 할 수 있을까요?

당신은 당신이 있는 곳에서부터 시작할 수 있습니다. 당신의 직무가 무엇이든 간에 당신은 새로운 통찰력과 새로운 리더십을 당신의 팀과 집단에 제공할 수 있습니다. 

 

ㆍ3가지 경영

1. 사명 중심 경영

2. 혁신 중심 경영

3. 다양성 중심 경영

 

 

 

09 변형 가능 조직＿제이 R. 갤브레이스

ㆍ변화는 사물의 자연적 질서다. 

 

ㆍ우리는 정합성을 유지하는 새로운 조직 디자인을 필요로 한다, 새로운 조직은 끊임없이 변하는 전략에 맞추어 조직 구조와 프로세스가 쉽게 재구성될 수 있고 다시 정렬될 수 있는 것이어야만 한다. 그러므로 새로운 도전은 더 이상 지속적 경쟁 우위가 보이지 않을 때 전략을 실행할 수 있는 조직을 디자인하는 일이다. 

 

ㆍ새로운 도전은 더 이상 지속적 경쟁 우위가 보이지 않을 때 전략을 실행할 수 있는 조직을 디자인하는 일이다. 

 

ㆍ변형 가능 조직은 세 가지 능력을 능숙하게 사용한 결과다. 

1. 조직이 부문 조직에 고애됨 없이 스스로 팀을 재구성한다. 팀과 같은 수평 조직은 강력한 내부 네트워킹 능력을 필요로 한다.

2. 조직은 다양한 팀들의 복잡한 문제를 조정하기 위해 내부가격, 시장, 시장제도와 유사한 수단을 사용한다. 

3. 조직은 자신에게 결여된 능력으로 확보하기 위해 동반자관계를 형성한다. 

 

ㆍ조직의 역량을 규정짓는 두 개의 정책 분야

1. 정보 및 목표설정 정책

2. 인적 자원 정책 (훈련, 보상)

 

 

 

10 조직의 새로운 옷＿론 애슈케나스

ㆍ민첩하게 변하고 혁신하기 위해 조직은 재빨라져야 하고 유연해져야 한다. 그렇게 하기 위해서는 네 가지 타입의 경계가 한층 더 투과하기 쉽고 유연해져야 한다.

1. 수직적 경계 - 계층과 지위 사이의 경계

2. 수평적 경계 - 기능과 규칙 사이의 경계

3. 외부적 경계 - 회사와 공급자, 그리고 고객과 정부 사이의 경계

4. 지리적 경계 - 지역간, 문화간, 그리고 시장간의 경계

회사의 규모나 구조, 전략이 어떻든 간에 수직적, 수평적, 외부적, 지리적 경계가 낮아져서 건너기 쉽다면 회사는 급변하는 변화의 물결을 헤쳐나가기가 훨씬 쉬울 것이고, 조직의 구성원과 동반자들로 하여금 끊임없이 스스로 변신하도록 해준다. 

 

 

 

11 몬드라곤 : 21세기를 향한 새로운 길＿조엘 A. 바커

ㆍ몬드라곤 원칙

1. 민주주의 원칙

2. 협업 재무구조

3. 교육

4. 공정한 보상

 

 

 

12 미래 조직 : 영광의 카멜레온＿도그 밀러

ㆍ카멜레온 조직의 중요한 특성

1. 큰 융통성

2. 개인에 대한 관심

3. 팀의 충실한 활용

4. 강한 핵심 역량

5. 다양성의 추구

 

 

13 학습 사명을 가진 리더십 조직의 창조＿글렌 R. 존스

ㆍ리더십 조직은 태어나는 것이 아니라 만들어진다. 

 

ㆍ세 가지 핵심

1. 그들의 꿈과 그들의 육감을 있는 그대로 받아들였다.

2. 많은 위험 추구자들을 자신의 편으로 끌어들이는 강력한 재능을 갖고 있었다.

3. 그들 모두는 스승인 동시에 학생도 되었고, 그들의 부하들이나 자신의 실수, 그리고 그들의 적들로부터도 배웠다. 

 

ㆍ직접 경험하지 않은 것을 다른 사람에게 가르치거나 제공할 수 없다. 

 

 

 

 

14 미래 조직의 중심은 사람이다 _ 로자베스 모스 캔터

ㆍ조직변화가 조직을 구성하는 사람들의 강조점

1. 두터운 조직에서 민첩한 조직으로 : 새로운 충원 원칙

2. 수직적 조직에서 수평적 조직으로 : 새로운 조직

3. 동질성에서 다양성으로 : 새로운 노동력

4. 지위와 명령에서 전문성과 관계로 : 새로운 권력 원천

5. 회사에서 프로젝트로 : 새로운 충성심

6. 조직적 자본에서 평판적 자본으로 : 경력자산

 

ㆍ새로운 동기부여 도구

1. 사명

2. 계획의 조정

3. 학습

4. 평판

5. 가치창조 활동에의 참여

 

ㆍ최고의 조직은 고정된 직무상의 책임이 아니라 유동적인 과업 할당을 바탕으로 한 직무와 경력에 기반을 둘 것이다. 

 

 

 

 

 

15 경쟁력과 시민정신 _ 필립 코틀러

 

 

 

16 새로운 경쟁 환경과 관리자의 과업 _ C. K. 프라할라드

ㆍ경쟁적 전망의 성격

1. 안락함에서 경쟁으로

2. 지역에서 세계로

3. '나와 같이'에서 '누구같이?'로

4. 분명한 산업의 경계에서 결정되지 않은 산업의 경계로

5. 안정에서 변덕으로

6. 중간을 거치는 단계에서 직접적인 접근으로

7. 수직적인 통합에서 전문가로

8. 하나에서 복합적인 지적 유산으로 

 

ㆍ새시대 관리자들의 직무

1. 복잡한 전략을 생각해내고 실행할 것

2. 지적재산권을 공유하고 보호할 것

3. 정부와 사기업 사이의 관계를 관리할 것

4. 지적이고 관리적인 리더십을 제공할 것

 

ㆍ경쟁적인 불확실성을 맞게 되는 조직과 관리자들의 중요한 직무

1. 전체 조직을 위한 공유된 경쟁적 일정을 만들 것

2. 산업 역동성의 변화와 회사 자원의 투자에 초점을 맞출 것

3. 자원을 재배치할 수 있는 유연한 체계를 만들 것

4. 세계적인 능력을 발전시킬 것

 

ㆍ새시대의 관리자의 특성

1. 체계적 사고

2. 문화를 초월한 능력 발휘

3. 강하고 지속적인 훈련

4. 개인의 표준과 행위의 표준

 

 

 

 

17 영원한 승리를 위한 조직 _ 마틴 E. 하나카ㆍ빌 호킨스

ㆍ승리하는 기업은 변화하는 욕구에 효율적으로 대처하기 위해 조직에 유연성을 설계하는 방법을 찾을 필요가 있다. 

 

ㆍ기업을 상대로 하는 사업은 경제적, 인구학적, 기술적 경향의 혼합으로 인해 시장의 복잡성이 증가될 것이다. 

 

ㆍ미래에 승리하는 조직이 직면한 도전은 모든 고객 집단에게 필연적으로 일어나게 마련인 시장 변화의 속도와 폭을 정확히 예측하고 반응하는 것이다. 

 

ㆍ미래의 승리를 위해 조직은 공급자 및 고객들과 맺고 있는 관계의 종류를 평가해야만 한다. 

 

ㆍ조직의 사명과 사명과 가치체계는 변화에 직면한 조직을 위한 닻의 역할을 통해 조직의 스트레스를 억제하는 기능을 한다. 

 

ㆍ올바른 사람을 고용해 훈련시킬 수만 있다면 새로운 재능을 이용하는 것이 매우 중요하다. 

 

ㆍ빠르게 성장하고 복잡한 환경에서 적절한 수준의 의사결정을 위해 우리는 고용 과정을 통해 수집되고, 습득을 통해 전수되는 지식을 공유해야만 한다. 

 

 

 

 

 

18 21세기를 위한 지속적 학습공동체의 창조 _ 스테파니 페이스 마셜

ㆍ교육은 수동적이며 점진적인 것이지 역동적이며 발전적인 것이 아니다.

ㆍ학습은 습득된 정보이지 구성된 개념이 아니다. 

ㆍ지능은 고정된 능력이며 학습될 수 있는 것이 아니다.

ㆍ잠재력과 능력은 유한한 것이며 확장될 수 없는 것이다. 

ㆍ학습은 일정 기간 개인이 직무에 머물러 있는 시간의 양에 의거해 정의되는 것이다.

ㆍ학습의 범위와 양과 재생산이 진실된 이해보다 더욱 중요하다. 

ㆍ기계적인 기억이 공간적인 기억보다 더 좋은 것이다. 

ㆍ미래를 이해하는 데 사전지식은 중요하지 않다.

ㆍ내용의 분화가 개념적 통합보다 훨씬 높은 가치를 지니고 있다.

ㆍ신뢰도가 높은 평가는 객관적이며 외부에 의한 것이지 자기 적응적인 것이 아니다. 

ㆍ경쟁이 협력보다 훨씬 강력한 동기이다. 

 

ㆍ우리는 직선적인 언어에서 살아 있는 언어로, 기계에 기초한 은유법에서 환경에 기초한 은유법으로, 그리고 엄격한 구조에서 돌연변이적인 환경으로 이동했다. 

 

ㆍ리더의 새로운 직무

1. 동일성

2. 정보

3. 관계

 

 

 

19 능력에 기초한 조직 만들기 _ 데이브 울리히

ㆍ피라미드에서 네트워크로 만들다.

 

ㆍ승리하기 위해 필요한 능력

1. 공유하는 사고방식을 확립할 것

2. 직원 다시 유인하기

3. 경계선을 없앨 것

4. 변화할 수 있는 능력을 창조할 것

5. 빠른 학습을 숙지할 것

 

 

 

20 디지털 경제와 인적 자본＿앤서니 F. 스미스ㆍ팀 켈리

ㆍ오늘날의 조직에 영향을 주는 빠르고 수많은 변화를 고려할 때, 미래의 조직이 어떤 조직의 '핵심적인' 기본원칙을 찾아내는 것은 말할 나위 없이 어렵고 위험스러운 일이다. 

 

ㆍ확실히 기술, 전략, 세계적 연대, 그리고 혁신 같은 차원은 모두 미래의 경쟁적 우위에 영향을 미칠 중요한 요소다. 

ㆍ최고의 인재 개발: 체계적인 훈련과 개발

1. 유인과 사회화

2. 팀으로 일하기

3. 즉각적인 피드백과 코칭

4. 책임 있는 후속 조치

 

ㆍ신뢰의 차원

1. 확신

2. 인격

3. 관심

4. 용기

5. 침착

6. 능력

 

 

 

21 통신 혁명의 충격파＿에드워드 D. 밀러

 

 

 

22 정보시대의 자존심＿나다니엘 브랜든

ㆍ현대 조직은 더 이상 생각하는 소수의 사람들과 단지 시키는 일만 수행하는 많은 사람들에 의해 운영될 수 없다. 오늘날 조직은 참여하는 사람들의 더 높은 수준의 지식과 기술뿐만 아니라 높은 수준이 독립성, 자기의존, 자아신뢰, 그리고 주도권을 행사할 수 있는 능력, 즉 한마디로 자존심을 필요로 하고 있다. 오늘날 이것은 적절한 수준의 자존심을 소유하고 있는 사람들이 경제적으로 많이 필요하다는 의미다. 이것은 역사적으로 새로운 현상이다. 

 

ㆍ자존심의 뿌리

1. 의식적으로 살아가는 훈련

2. 자신을 받아들이는 훈련

3. 자기책임감에 대한 훈련

4. 자기주장 훈련

5. 목적을 갖고 생활하는 훈련

6. 개인적 순수함을 갖기 위한 훈련

 

ㆍ리더의 자존심이 높으면 높을수록 더욱더 다른 사람들이 최선을 다할 수 있도록 고취할 것이다. 스스로를 신뢰하지 않는 마음은 동료와 부하들에게 최선을 다하는 마음을 불어넣을 수 없다. 

 

 

 

23 자존심의 일곱 가지 R 모델＿디팩 세티

1. 존경

2. 책임감과 자원

3. 위험감수

4. 보상과 칭찬

5. 관계

6. 역할 모델화

7. 새롭게 만들기

 

 

 

24 미래의 현재＿프레더릭 G. 하몬

ㆍ조직은 무한한 능력, 유연성, 그리고 다양성을 갖춘 사회적인 발명품이다. 

 

ㆍ공통적으로 사용되는 개념은 회사를 구조, 체계, 정책, 절차의 네크워크라고 정의했다. 

 

ㆍ태도란 무의식적으로 과거의 경험과 사고의 비중을 고려해 수용되는 일련의 통합된 감정이다. 태도는 사고에 도움을 준다. 태도는 매일 매일 행동의 기초가 되고 있다. 

 

 

 

25 자리 넘겨주기 : 미래의 지도자 만들기＿제임스 G. 브록스미스 주니어

 

 

 

26 최고 직원의 유치＿마셜 골드스미스

 

 

 

27 다문화 조직의 상황적인 리더십＿폴 허시ㆍ듀이 E. 존슨

ㆍ가장 효과적인 리더들은 변화하며 모순되는 요구에 자신들의 행동을 적응시키는 어느 정도의 융통성과 유연성을 보여준다. 

 

 

28 직원관리의 감정ㆍ템포ㆍ타이밍＿피에르 J. 에버라어트

1. 변화하는 환경에서 살아남기 위해 조직은 변해야만 한다.

2. 미래는 변화가 일어나야만 하는, 정의되어 있는 일정 기간이다. 

 

ㆍ승리하는 조직은 양적인 도구와 질적인 도구를 조화롭게 혼합하고 세계적이고 다문화적인 관리기술을 이용해 다양한 배경, 성별 그리고 사회적인 지위를 소유한 고객들과 직원들을 똑같이 관리하는 조직이다. 내용과 형식 모두에서 스타일은 지속적인 변화를 겪을 것이다. 

 

 

 

29 다문화 직원 리더십 : 다섯 가지 핵심 역량＿존 알렉산더ㆍ미나 S. 윌슨

1. 자기 인식을 높일 것

2. 피드백을 초청하는 습관

3. 학습에 대한 갈망

4. 직장 생활의 통합

5. 다른 사람들의 차이점을 인정할 것

 

 

30 리더십과 내부 역량 개발＿다이애나 채프먼 월시

ㆍ좋은 소식은 비전과 현실 사이의 차이에서, 즉 우리의 현실과 우리가 위치하고자 열망하는 곳 사이의 차이에서, 우리가 경험하는 불안하지만 활기를 띠고 있는 구조적 긴장에서 인간의 창의성이 생겨난다. 

 

 

31 리더십 학습＿로버트 H. 로젠

ㆍ오늘날 이익을 내며 책임 있게 조직을 이끈다는 것은 참으로 어려운 일이다. 

 

ㆍ리더들이 사람들을 움직이며 그들의 능력, 창의성, 몰입 등을 살려주는 기업이 성공하고 있다. 

 

ㆍ새로운 방법이 등장하고 있다. 천천히, 조용히, 그리고 결정적으로 우리의 조직을 변혁시키는 방법 말이다. 

 

 

32 직원 근로생활의 균형 : 경쟁우위＿루이스 E. 플랫

ㆍ미래의 조직이 산업의 리더가 되고, 집중력과 재능이 있는 직원들을 구축할 계획이 있다면, 이러한 사람들의 관심사를 해결해야만 할 것이다. 

 

 

 

33 건강한 조직 : 개요＿리처드 벡하드

 

 

 

 

34 미래의 다양성과 미래의 조직＿R. 루스벨트 토머스 주니어

 

 

 

35 사회적 결과의 창출＿그레그 파스턴

 

 

 

 

36 미래의 자발적 건강 조직＿존 R. 세프린

ㆍ자발적 조직은 책임감과 결과의 측정이라는 개념을 조직 철학, 조직 구조, 그리고 조직 운영에 혼합시키도록 노력해야만 한다. 미래에는 최소한의 책임감이 조직의 사명을 향한 과정과 조직의 사명에 주는 기여에 기초해 평가되고 궁극적으로 판단될 것이다. 

 

 

37 장기적으로 건강한 회사 만들기＿A. W. 댈버그ㆍ데이비드 W. 코넬ㆍ제니퍼 랜드럼

ㆍ당신이 할 일을 결정하기

ㆍ무엇을 어떻게 할 것인가를 결정하기

ㆍ당신이 필요로 하는 사람 결정하기

ㆍ당신이 필요로 하는 사람 보존하기

 

 

 

38 미래의 도전＿크리스 아지리스

 

 

맺음말 : 상상하지 못했던 미래＿찰스 핸디

ㆍ중요한 것은 직무를 수행하는 데 조직은 필요한 모든 사람들이 조직을 볼 수 있는 곳에 그들을 있게 하는 것은 차치하고, 소유할 필요를 더 이상 느끼지 않는다는 것이다.