혁신기업의 딜레마 / 클레이튼 M. 크리스텐슨

위대한 기업은 왜 실패하는가?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ㆍ파괴적 혁신의 원칙은 우량기업의 실패 원인은 종종 경영자들이 원칙을 무시했거나 이에 반발했기 떄문이란 것을 명확히 보여준다. 경영자들이 파괴적 혁신의 원칙을 이해하고 제대로 활용한다면 아무리 어려운 혁신조차도 효율적인 관리가 가능할 것이다. 다른 어려운 도전들처럼 세상이 돌아가는 방식에 정면으로 맞서서 혁신적인 노력을 펼쳐나가는 것도 그만한 가치가 있다. 

 

 

ㆍ좋은 경영이 실패하는 이유

1.존속적 기술 VS 파괴적 기술

존속적 기술과 파괴적 기술이라고 불리는 것 사이에는 전력적으로 중요한 차이가 있다. 이러한 구분은 많은 연구 보고서에 자주 등장하는 '하나는 점진적이고, 다른 하나는 급진적이다'라는 식의 구분과는 전혀 차원이 다르다. 

 

2. 시장에서 원하는 것 VS 기술적 진보가 말하는 것

기술 진보의 속도가 시장이 요구하는 것보다 더 빠를 수 있으며, 또 실제로 종종 그런 일이 일어나기도 한다는 점이다. 여러 기술적 접근 방식들의 적합성과 경쟁성은 시간이 지나면서 또는 시장 상황에 따라서 언제든지 서로 바뀔 수 있다. 

3. 기존기업들이 파괴적 기술에 적극적으로 투자하는 것이 재정적으로 합리적인 결정이 아니다. 

기업들은 새로운 유형의 진입기업들에 관심을 갖기보다는 성공을 안겨줬던 고객과 재무구조를 그대로 유지하기 위한 목적으로 투자한다. 

 

원칙1 기업은 자원을 얻기 위해 고객과 투자자에 의존한다. 원칙2 소규모 시장은 대기업의 성장 욕구를 해결하지 못한다. 원칙3 존재하지 않는 시장은 분석이 불가능하다. 원칙4 조직의 능력이 조직의 무능력을 규정한다. 원칙5 기술 공급은 시장의 요구와 일치하지 않을 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

1 위대한 기업들조차 왜 실패하는가

 

1장 위대한 기업들조차 왜 실패하는가
드라이브 산업에서 얻은 통찰

ㆍ디스크 드라이브 산업의 역사의 유형

1. 파괴적 혁신이 기술면에서 훨씬 더 간단했다. 

2. 산업 내에서 추구된 기술 개발 목적이 늘 기존 성능 향상 궤도를 존속시켰다. 

3. 가장 단순한 혁신에서 가장 과격한 혁신에 이르기까지 존속적 혁신을 주도하는 데 기존기업이 기술적으로 능숙했지만 매번 파괴적 기술을 개발하고 채택하면서 업계를 선도했던 기업은 기존기업이 아니라 업계에 새로 들어온 진입기업들이었다.

 

 

 

2장 가치 네트워크와 혁신의 힘
가치 네트원트 내 관련자들의 욕구를 이해하는 법

ㆍ기술적 기회의 매력과 생산자가 새로운 가치 네트워크를 모색하다가 접하게 되는 어려움의 정도는 무엇보다도 관련 가치 네트워크 내 기업의 위치에 따라서 결정된다. 기존기업들은 존속적 혁신에 분명한 강점을 보이는 반면, 파괴적 혁신에는 약점을 보인다. 진입기업이 이와는 정반대로 강점과 약점을 보이는 이유는 기존기업과 진입기업 사이의 기술적, 조직적 역량 차이의 결과라기보다는 산업의 상이한 가치 네트워크 내에서 각자 처한 위치가 다르기 때문이다. 

제1단계 파괴적 기술은 처음에 기존기업들 내에서 개발됐다

제2단계 마케팅 인력들이 선도적 고객들의 반응을 알아봤다

제3단계 기존기업들이 존속적 기술 발전의 속도를 정한다

제4단계 신생기업들이 창조되고, 파괴적 기술 시장이 시행착오를 거쳐서 발굴됐다

제5단계 신생기업들이 고급시장으로 움직이다

제6단계 기존기업들이 뒤늦게 기존 고객들을 지키기 위해서 새로운 분위기에 편승하다

 

 

 

ㆍ성공적인 기존기업들이 맞닥뜨리게 되는 기술적 변화의 본질과 문제들에 대한 5가지 제안

 

1. 기업이 경쟁하게 되는 환경이나 새로운 가치 네트워크는 기술적, 조직적 장애물을 극복하는 데 필요한 자원과 능력을 집중적으로 투자하게 하며, 이는 기업의 능력에 중대한 영향을 미친다. 가치 네트워크의 경계는 제품 성능에 대한 독특한 정의에 의해서 결정된다. 

 

2. 혁신적인 노력의 상업적 성공 가능성을 결정하는 핵심 요인은 가치 네트워크 내 관련자들의 욕구를 얼마나 이해하는가에 달려 있다. 

 

3. 고객의 관심을 해소해주지 못하는 기술을 무시하기로 한 기존기업들의 결정은 2개의 경로가 교차할 때 치명적으로 변한다. 첫 번째 경로는 특정 가치 네트워크 내에서 시간이 흐르면서 요구되는 성능을 정의하고, 두 번째 경로는 특정 기술 패러다임 내에서 기술자들이 제공해줄 수 있는 성능을 추적한다. 

 

4. 진입기업들은 기존 기술 경로의 발전단계 수준과 비율과 방향을 파괴하거나 새롭게 정의하는 이와 같은 혁신에서 기존기업들보다 공격자로서의 이점을 지닌다. 

 

5. 공격자로서의 이점이 파괴적 기술 변화와 관련 있는 게 사실이지만 공격자가 갖는 이점의 본질은 진입기업들은 기존 기업들과는 달리 신생시장의 응용 프로그램이나 가치 네트워크를 공격하고 개발하는 데 전략적으로 집중할 수 있는 방법을 찾아내고 만들어내기가 아주 쉽다. 

 

 

 

3장 굴착기 산업에서 일어난 파괴적 기술변화
빠르게 변화하지 않는 산업에서 일어나는 파괴적 기술

ㆍ존속적이고 파괴적인 기술 변화에 직면한 기업들 사이에서 우리가 흔히 볼 수 있는 성공과 실패의 패턴은 좋은 경영상의 의사결정에 따른 자연스럽고 체계적인 결과다. 사실 파괴적 기술이 혁신 기업에 이러한 딜레마를 제공하는 이유가 바로 좋은 경영 때문이다. 존속적 기술의 경우, 더 열심히 일하고, 더 똑똑하게 대응하고, 더 공격적으로 투자하고, 더 고객의 목소리에 경청하는 것이 새로운 기술이 제기하는 문제들에 대한 해결책이 된다. 그렇지만 이러한 건전한 경영 패러다임은 파괴적 기술을 다룰 때에는 전혀 쓸모가 없으며, 어떤 경우 심지어 비생산적이기까지 하다. 

 

 

4장 한번 올라가면 내려올 수 없다
좋은 경영으로도 해결할 수 없는 문제들

ㆍ잘 경영되는 기업은 경영진의 지시를 무작정 따르도록 배운 '예스맨'으로만 이루어져 있지 않다. 오히려 이런 기업 직원들은 기업에 무엇이 이익이 되고, 기업 내에서 어떻게 성공적인 커리어를 세울 수 있는지를 이해하도록 훈련을 받은 사람들이다. 위대한 기업의 직원들은 고객에게 서비스를 제공하고, 예상 매출과 이익을 달성하기 위한 창의적 활동을 수행한다. 경영자가 이처럼 능력 있는 사람들에게 전혀 말이 안 되는 행동을 열정적으로, 그리고 꾸준하게 따르도록 동기를 부여하기란 매우 어렵다. 

 

 

 

 

 

 

2 파괴적 기술 변화 관리

 

ㆍ성공한 기업들의 경영자들이 지속적으로 인식하고 이용한 기본적인 5가지 자연 법칙

1. 자원 의존성: 잘 경영되는 기업에서는 고객들이 자원 배분 패턴을 효율적으로 통제한다. 

2. 소규모 시장은 대기업들의 성장 욕구를 충족시키지 못한다. 

3. 파괴적 기술의 궁극적인 활용이나 적용 방법을 사전에 알 수가 없다. 실패는 성공을 향해 가다가 직면하는 본질적인 단계다. 

4. 조직들은 그 안에서 일하는 사람들의 능력과는 무관한 다른 능력을 갖고 있다. 각 조직의 능력은 그들의 프로세스와 가치에 존재한다. 또한 현재 사업 모델 내에 존재하는 그들의 핵심 역량을 구성하는 바로 그 프로세스와 가치들은 파괴적 변화에 직면했을 때 기업들이 보여주는 무능력을 규정한다. 

5. 기술은 고급사장의 수요와 일차하지 않을지 모른다. 기존시장에서 파괴적 기술의 매력을 떨어뜨리는 특성들은 신생시장에서 최대의 가치를 드러낼 때가 종종 있다. 

 

ㆍ성공한 경영자들은 이러한 원칙들을 어떻게 자신들에게 유리하게 활용했을까?

1. 그들은 고객들이 필요로 하는 파괴적 기술을 조직 내에서 개발하고 상용화하기 위한 프로젝트에 착수했다. 경영자들이 파괴적 혁신을 적절한 고객들에 맞게 추진할 수 있게 되자 고객의 수요가 늘었고, 혁신에 필요한 자원도 추가적으로 확보할 수 있었다. 

2. 그들은 조그만 기회와 승리에 흥분할 수 있을 만큼 충분히 규모가 작은 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝트를 추진했다. 

3. 그들은 파괴적 기술에 맞는 시장을 물색하는 과정에서 처음에는 적은 비용이 드는 계획을 세웠다. 그들은 시장이 일반적으로 시행착오를 거치면서 배우는 걸 반복하면서 제 모양을 갖추기 시작한다는 걸 알았다. 

4. 그들은 파괴적 변화를 추진하기 위해서 조직 내의 주요 자원 중 일부를 동원했지만, 그것의 프로세스와 가치를 과도하게 활용하지 않도록 주의를 기울였다. 그들은 조직 내에서 가치와 비용구조가 당면한 파괴적 업무에 맞게 고쳐진 기존과 다른 업무 방식을 창조했다. 

5. 파괴적 기술을 상용화하면서 그들은 파괴적 제품이 주류시장의 존속적 기술과 경쟁할 수 있도록 기술적 돌파구를 찾기보다는 파괴적 제품의 특성들이 갖는 가치를 존중하는 새로운 시장을 찾아내거나 개발했다. 

 

 

5장 파괴적 기술을 필요로 하는 조직에 책임도 함께 주어라
존속적 기술과 파괴적 기술의 공존

ㆍ조직은 직원과 시스템이 고객과 투자자들이 요구하는 제품과 서비스, 이익을 제공하면서 그들의 욕구를 만족시켜야 생존하고 번성할 수 있다. 이렇게 할 수 없는 조직들은 궁극적으로 생존하는 데 필요한 수익을 낼 수가 없기 때문에 망한다. 

 

ㆍ경영자들이 고객이 원하는 것과 다른 방향으로 기업들의 경로를 바꿀 수 없다. 

 

 

 

6장 조직의 크기를 시장의 크기에 맞춰라
파괴적 기술과 리더십의 상관관계

ㆍ파괴적 기술 변화에 직면한 경영자들은 파괴적 기술을 상용화하는 데 있어 추종자가 아니라 리더여야 한다. 상용화를 위해서는 상대하는 시장과 규모 면에서 일치하는 상업용 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝트를 심어놓아야 한다. 

 

ㆍ파괴적 혁신에서 리더의 자리를 유지할 경우 그에 따른 많은 보상이 뒤따른다는 증거가 명확한데도 기존 기업들은 종종 파괴적 기술에서 리더의 자리에 오르지 못했다. 기존기업의 고객이 조직을 장악한 상태에서 합리적이면서도 이미 잘 기능하고 있는 자원 할당 프로세스를 통해서 기존기업들이 파괴적 기술을 상용화하지 못하도록 방해하고 있기 때문이다. 성장세를 유지하기 위해서 노력하는 기존기업들에 타격을 주는 또 다른 잔인한 요소는 그들이 더 커지고 성공할수록 반드시 집입해야만 하는 초기 단계의 신생시장에 진입하는 데 필요한 명분을 모으기가 어렵게 된다는 사실이다. 

 

사례연구

1. 신생시장의 성장률을 끌어올리기

2. 시장이 충분히 커질 때까지 기다리기

3. 작은 조직에 작은 기회를 주기

 

ㆍ성장과 경쟁우위를 추구하는 경영자들이 그들이 경영하는 모든 사업 분야에서 리더가 누구인가는 중요하지 않다. 사실상 존속적 기술 분야에서 나온 증거는 기존 기술들의 성능을 확대하는 데 초점을 맞추었고, 새로운 기술을 받아들이는 데 뒤처진 기업들은 강력하곡 경쟁적으로 남을 수 있다. 

 

 

 

7장 새로운 시장의 발견
기존 기업에서의 예측 불가능성과 하향 이동 불가능성

ㆍ존재하지 않는 시장은 분석할 수 없다. 공급업체와 고객이 함께 그 시장을 발견해야만 한다. 

 

ㆍ파괴적인 상황에서는 신중한 계획을 세우기 전에 먼저 행동을 취해야 한다. 시장이 무엇을 필요로 하고 시장이 얼마나 클 것인가에 관해 알려진 것이 거의 없기 때문에 계획 자체가 달라야 한다. 계획은 실행 계획이 아니라 학습 계획이어야 한다. 경영자들은 시장이 어디에 있는지 알 수 없다는 자세로 파괴적 사업에 접근함으로써, 신규 시장에 대해 어떤 중요한 정보가 가장 필요하고 어떤 순서로 그 정보를 얻을지 분명히 해야 한다. 중요한 정보가 형성되거나 불확실성이 해결될 수도 있도록 프로젝트 및 사업 계획은 이런 우선순위를 반영해야 한다. 자본, 시간, 자금 등 값비싼 노력도 필요하다. 

 

 

 

 

8장 조직의 능력을 평가하는 방법
변화에 작 적응하는 조직만들기

ㆍ조직의 능력에 미치는 가장 큰 3가지 요인은 

1. 조직의 자원

2. 조직의 프로세스

3. 조직의 가치다. 

 

ㆍ변화에 직면하고 있는 조직을 운영하는 경영자들은 조직이 필요한 자원을 제대로 갖추었는지 확인해야 한다. 그런 다음 별도의 질문을 던질 필요가 있다. 조직이 성공을 위한 프로세스를 갖고 있는가? 조직에서 습관적으로 업무가 처리되는 프로세스가 현재의 새로운 문제에 적절한가? 그리고 조직의 가치가 현재의 이니셔티브가 높은 우선순위를 차지하도록 할 것인가 아니면 사그라지도록 만들 것인가? 

 

ㆍ오늘날과 같이 가속화하는 변화에 대처하는 능력이 매우 중요한 시대에, 능력 있는 사람들이 능력 있는 조직에 배치하는 일은 경영진의 주요 책무다. 

 

 

 

9장 성능, 시장 수요, 제품 수명주기
파괴적 기술의 주요 특징들

ㆍ파괴적 기술의 다른 존속적인 특징들

1. 파괴적 기술에서는 단점이 바로 장점이다. 

2. 파괴적 기술은 기존 기술보다 더욱 간단하고 저렴하다. 

 

 

 

 

10장 파괴적 기술 변화 관리 : 사례연구
파괴적 혁신을 이루는 조직 만들기

ㆍ우리는 왜 위대한 기업들이 더 쉽게 무너지는가를 이해할 수 있다. 무능력, 관료주의, 거만함, 피곤한 경영진, 형편없는 기획, 단기적인 투자 안목 등이 분명 여러 기업을 몰락시키는 데 주도적인 역할을 해왔다. 그렇지만 최고 경영자들도 파괴적인 혁신을 어렵게 만드는 일부 법칙에 묶이게 된다는 점도 배웠다. 위대한 경영자들이 이런 법칙을 이해하지 못했거나 이에 맞서 싸우려 노력하지 않기 때문에 기업이 무너진 것이다. 

 

ㆍ제품이 수명주기가 진행되는 동안 경쟁의 기반이 변하고, 변화 수명주기 자체도 성능의 초과공급 현상에 의해 주도된다. 

 

 

 

 

11장 전체요약

ㆍ더 잘 경영하고, 더 열심히 일하고, 잘못을 많이 저지르지 않아도 혁신기업의 딜레마를 해결해주지는 못한다. 

 

ㆍ이 책의 통찰

1. 시장이 요구하거나 흡수 가능한 발전 속도는 기술이 제공하는 발전 속도와 다를 수 있다. 

2. 혁신 관리는 자원 배분 프로세스를 그대로 반영한다. 

3. 모든 혁신 문제에 자원 할당 문제가 관련되어 있듯이 기술에 시장을 맞추는 것은 또 다른 문제다. 

4.대부분의 조직들이 갖고 있는 역량은 대부분의 경영자들이 믿는 것보다 훨씬 더 전문화되고 맥락 의존적이다. 

5. 파괴적 기술에 직면해서 대규모로 결정적인 투자를 하는데 필요한 정보가 그냥 존재하지 않을 때가 많다. 

6. 항상 리더가 되거나 항상 추종자가 되기 위해서 포괄적인 기술 전략을 채택하는 건 현명하지 못하다. 

7. 아주 다른 강력한 진입 및 활동성 장벽들이 존재하고 있다.

 

 

 

 

 

 

ㆍ파괴적 기술은 존속적 기술과 뚜렷하게 구분된다. 파괴적 기술은 시장의 가치 명제 자체를 바꾼다. 파괴적 기술이 처음에 등장할 때는 거의 언제나 주류 소비자들이 관심을 갖는 특징 면에서 더 낮은 성능을 제공한다. 그러나 파괴적 기술은 몇몇 새로운 고객들이 중시하는 다른 특성들을 갖고 있다. 그런 기술은 일반적으로 더 저렴하고, 작고, 단순하고, 사용하기가 더 편리하다. 따라서 그들은 신규 시장을 창조한다. 아울러 파괴적 기술의 개발업체들은 풍부한 경험과 충분한 투자금을 바탕으로 항상 제품 성능을 개선한 끝에 궁극적으로 기존시장을 지배할 것이다. 그들은 기존 제품과 견줄 만큼 충분한 성능을 발휘할 뿐 아니라 추가적으로 새로운 성능을 덧붙일 수 있기 때문이다. 

 

ㆍ파괴적 기술의 원칙

1. 기업들은 자원을 얻기 위해서 고객과 투자자에게 의존한다. 

2. 소규모 시장은 대기업들의 성장 욕구를 해결해주지 못한다. 

3. 존재하지 않은 시장은 분석이 불가능하다. 

4. 기술 공급이 시장의 수요와 일치하지 않을 수 있다. 

 

 

ㆍ파괴적 기술에 직면한 경영자들의 위한 행동 조언

1. 파괴적 기술에 대한 책임을 그 기술을 필요로 하는 고객을 갖고 있는 조직에 맡겨라. 그래야 파괴적 기술에 자원이 흘러갈 수 있다. 

2. 약간의 이익만으로도 흥분할 정도로 충분히 적은 규모의 별도의 조직을 세워라. 

3. 실패 계획을 세워라. 처음부터 옳다고 생각하는 것에 모든 자원을 투자하지 마라. 파괴적 기술을 상용화하기 위해 벌이는 최초의 노력을 학습 기회로 간주하라. 데이터를 수집하면서 계획을 수정하라.