커넥티드 컴퍼니 / 데이브 그레이

• 세상은 계속해서 연결성이 강화되는 방향으로 발전할 것이다. 하지만 연결성의 정점은 복잡성의 극점이 아니라 전혀 생각하지 못한 새로운 단계로의 도약이다.

 

 

 

 

제1부. 변화는 왜 필요한가?

• 소비자는 기업이 따라잡을 수 있는 것보다 훨씬 빠른 속도로 연결되고 있다.

 

 

 

 

제1장. 상호연결된 소비자

• 소비자는 함께 커뮤니티를 형성하고 빠르게 정보를 공유하면서 매우 강력한 이익집단으로 거듭나고 있다. 생존을 원하는 기업이라면 이러한 소비자의 요구에 더욱 민감히 반응할 필요가 있다.
• 소비자는 애써 능독적으로 반란을 일으킬 필요가 없다. 그저 새로운 기업이 하나 등장해 더 나은 서비스를 제공하기만 하면 게임 끝이다. 상호연결된 소비자는 그 어느 때보다도 새로운 기업과 새로운 서비스를 더욱 쉽게 알아볼 것이고, 그에 관한 정보도 더욱 빨리 퍼뜨릴 것이다. 그 새로운 서비스가 흥미롭다면 네트워크를 통해 재빨리 파급될 것은 물론이다.
• 모든 소비자는 상호연결된 소비자가 될 것이다. 그리고 이런 소비자의 마음을 사고 싶다면 당신의 회사 역시 초연결 기업이 되어야 한다.

 

 

 

 

 

제2장. 서비스경제 시대

• 산업화는 하나의 단계일 뿐이고, 선진국에서는 이미 그 단계의 끝을 향하고 있다. 선진국에서 성장하는 유일한 분야가 서비스업인 경우가 많다.
• 오늘날 세계는 점점 더 많은 아이디어가 실물을 대체하여 경제가치를 생산하고 있다. 우수한 평한을 향한 경쟁은 중요한 원동력이고 우리의 경제를 발전시킨다. 제조업 상품은 판매를 하기 전에 품질을 평가해볼 수 있지만 서비스 기업들이 제공할 수 있는 것은 자사의 평판 뿐이다. - 엘런 그린스펀
• 현재 근본적인 경제구조 개혁이 일어나고 있다는 점에는 의심할 여지가 없다. 그렇다면 반드시 누군가는 승자가 되고, 누군가는 패자가 될 것이다.
• 우리는 더 이상 산업경제 시대에 살지 않는다. 지금은 서비스경제 시대다. 그리고 서비스경제 시대에 성공하려면 새로운 습관과 행동을 개발할 필요가 있다. 조직구조 역시 새로운 대안이 필요하다

 

 

 

 

제3장. 모든 것이 서비스다

• 서비스는 제품처럼 외딴 곳에서 디자인하고 생산할 수 없다. 서비스는 고객과 공동으로 창출되며, 다양한 집단 서비스와 상호의존 관계를 갖는다.
• 사람을 존중한다는 우리 회사의 사명문은 단순한 글귀가 아니라 우리가 매일 지키는 신조다. 회사가 먼저 직원들의 기대를 뛰어넘지 못하면 직원들 역시 고객의 기대를 뛰어넘지 못한다. - 하워드 슐츠, 스타벅스 CEO
• 서비스의 가치는 상호작용에 있다. 중요한 것은 경험이지 최종적으로 생산되는 제품이 아니기 때문이다.
• 서비스 중심적 사고로 가는 첫 번째 단계는 제품에 대한 생각을 바꾸는 것이다. 제품 자체를 하나의 결과물로 보지 말고, 전반적인 서비스의 일부분이자 훌륭한 고객서비스를 제공할 수 있는 시점이라 여길 필요가 있다.
• 가치란 교환이라는 상호작용을 통해서만 만들어진다. 반드시 고객이 그 가치를 정의 내리고 결정하는 과정에 참여해야만 한다.

 

 

 

 

 

 

제4장. 서비스는 복잡하다

• 서비스는 고객을 회사의 경영으로 끌어들인다. 이때 생겨나는 복잡성과 변동성은 미리 예측하여 계획하기 힘들다. 따라서 기업은 직원과 시스템이 조직의 가장자리에서 고객, 협력업체, 공급업체와 직접 연결되게 하여 이러한 다양성을 관리할 방법을 찾아야만 한다.
• 고객은 공장이 어떻게 돌아가는지 이해하지 못한다. 그래서 일일이 가르쳐야 한다. 때로는 상황을 파악하는 데 너무 오랜 시간이 걸리기도 한다.
• 고객은 우리가 그들을 위해 만들어놓은 공정을 따르지 않는다.
• 우리 직원과 시스템이 고객과 직접적인 접촉을 하는 일선, 즉 조직 가장자리에 적합하게 조직을 설계할 필요가 있다. 이것은 완전히 새로운 문제다.

 

 

 

 

 

 

제5장. 기업은 어쩌다 고객과 단절되는가

• 기업은 성장하면서 다양한 이유로 고객과 단절되는 경향이 있다. 기업은 성장하는 동안에도 고객과 깊은 관계를 창출하고, 유지하고, 개발할 방법을 찾아야만 한다.
• 가장 불만족한 고객은 가장 훌륭한 배움의 원천이다. - 빌 게이츠
• 성장에 뒤따르는 복잡한 문제들에 초점을 맞추다 보면 많은 기업이 가장 중요한 자산인 고객으로부터 눈을 떼게 된다.
• 한 번에 너무 많은 일을 하려는 것도 문제지만 시야가 지나치게 좁아지는 것 또한 심각한 문제가 될 수 있다. (제록스는 PC혁명을 놓쳤다.)
• 중요한 건 무엇이든 회사 내부에서 시작되어야 한다는 제도적 시각이야말로 문제의 근본원인이다.
• 문화를 바꾸는 것이야말로 변화의 핵심이다.
• "문화는 지시해서 만들 수도, 가공할 수도 없다. 할 수 있는 일이라고는 변화에 적합한 조건을 만드는 것뿐이다. 관리자가 문화를 바꿀 수는 없다. 관리자가 하는 일은 직우너들이 문화를 바꾸도록 독려하는 것뿐이다."

 

 

 

 

 

제6장. 구조적 변화가 필요하다

• 성장과 진화는 곧 전문화로 이어지고, 이것은 기업의 적응 및 진화능력에 제약을 가한다. 당신의 기업이 특정부문에서 최고 효율의 경지에 올랐거나 그에 가깝다면, 그리고 주변 환경이 변화하고 있다면, 근본적인 구조의 변화를 거쳐야 할지도 모른다.
• 내부보다 외부에서 빠르게 변화가 일어나고 있다면 끝이 가까워진 것이다. - 잭 웰치
• 시스템이란 단순히 부품의 총합이 아니다. 물론 개별 부품이 모여 시스템을 만들긴 하지만 중요한 것은 부품 간의 상호작용과 균형이다.
• 표준화, 규격화만을 꾀하려는 통제 시스템은 오히려 업무를 방해할 뿐이다.
• 타협에 타협을 거듭하고, 균형에 균형을 맞춰야만 최적화된 조직과 시스템이 완성된다.

 

 

 

 

 

 

제7장. 복잡성이 판도를 바꾼다

• 서로 긴밀히 연결되고 상호의존하는 이 새로운 경제의 복잡성은 모호하고, 불확실하고, 경쟁적인 환경을 만든다. 각자의 환경에서 일어나는 변화에 빠르게 대처할 수 있도록 융통성을 키우지 않는 기업은 소멸하고 말 것이다.
• 우리가 만드는 모든 것은 점점 더 복잡해지고 있다. - 와이어드 창립자, 케빈 켈리
• 한 조직의 적응 움직임은 언제나 다른 조직에 영향을 준다.
• 주변 환경이 변화하고 있을 때 효율성의 정점은 자산이라기보다 부채에 가깝다. 바로 효율이 전문화 수준에 이르기까지 거쳐온 여러 양보와 희생의 순간들 때문이다. 즉, 특정한 적합도 정점을 선택하고 거기까지 전진하는 동안 손에 넣을 수 있었던 수많은 다른 선택권들을 포기한 것이다.

 

 

 

 

 

 

제2부. 초연결 기업이란 무엇인가?

• 기업이 변화하는 환경에 적응하려면 기계가 아닌 학습하는 유기체처럼 움직이며, 실험과 피드백을 바탕으로 환경과 상호작용하고 끊임없이 개선해야 한다.

 

 

 

 

 

제8장. 초연결 기업은 학습한다

• 많은 사람들이 기업을 기계라고 여긴다. 하지만 기계는 학습할 수 없고, 따라서 적응하지도 못한다. 학습은 유기체만이 갖는 특성이다.
• 기업을 조금 더 협력적으로 운영할 수 있다면 더 나은 결과를 얻을 것이다. 확인하고 균형을 잡아가면서 더 많은 자원을 활용할 수 있기 때문이다.
• 유기체의 목적은 외부의 설계자나 관리자가 아닌 내부에서 나온다.
• 학습은 기계적인 것이 아니라 창의적인 과정이다.

 

 

 

 

제9장. 초연결 기업은 목적의식이 있다

• 학습은 목표가 있을 때, 그리고 무언가를 하거나 무언가 만들려는 시도할 때 발생한다. 학습을 유도하는 목적의식이 없다면 눈을 감고 헛손질을 하는 것만큼이나 아무 소용이 없다. 기업의 목적의식은 고객을 위해 어떤 일을 하고, 그 일을 통해 수익을 올리는 것이라고 할 수 있다.
• 주주가치의 극대화란 세상에서 가장 바보같은 생각이다. - 잭 웰치
• 본질적으로 유기체는 자신이 어디로 가는지 알 필요가 있다.
• 수익은 성공의 원인이 아니라 결과다.
• 기업이 학습하고 적응하려면 기업이 이루고 있는 개개인들이 자신이 고객을 위해 무슨 일을 하고 있는지 완벽히 이해해야 한다. 
• 학습은 특정 목표를 향한 전진이므로 사람들은 자신이 어느 방향을 향해 가는지 알 필요가 있다. 그렇지 않으면 단순히 기계 속 톱니처럼 정해진 기능만 수행할 뿐이다.

 

 

 

 

 

제10장. 초연결 기업은 고객의 피드백을 얻는다

• 학습은 피드백을 필요로 한다. 그래야 성과가 올라간다. 서비스 품질을 평가할 수 있는 가장 유능한 심판은 고객이다. 따라서 가장 중요한 피드백은 고객의 피드백이다.
• 고객과 깊이 관계할수록 모든 것이 명확해지고 의사결정이 더 쉬워진다.
• 좋은 서비스란 고객의 목적의식과 기업의 약속, 그리고 수행능력이 완벽히 맞아떨어지는 경우를 뜻한다.

 

 

 

 

 

 

제11장. 초연결 기업은 실험한다

• 환경에 변수가 많을 때에는 어떤 수행능력이 필요할지, 혹은 어떤 종류의 학습이 일어날지 미리 알기가 불가능하다. 학습을 하려면 실험하고 새로운 것을 시도할 자유가 필요하다.
• 우리는 과거를 벗어버리고, 변화에 적응하며, 끊임없이 스스로 재생하는 기업이 되고 싶다. - 잭 웰치
• 직원이 기업의 목적의식을 명확히 이해하고 있다 하더라도 재량껏 행동할 수 있는 자유가 있을 때에만 비로소 효과적으로 반응할 수 있다.
• 훌륭한 고객경험을 창출하는 첫 번째 단계는 좋은 직원을 채용하는 것이다. 
• 좋은 고객은 수익을 가져다주는 고객이다.
• 재량권을 많이 갖는 직원일수록 더 효과적이고, 더 빨리 배운다.

 

 

 

 

 

 

제3부. 초연결 기업은 어떻게 일하는가?

• 초연결 기업은 통제력을 고객과의 상호작용이 일어나는 곳에 나누어줌으로써 학습하고 적응한다. 고객과의 접점에서는 준자율적인 소조직이 공동의 목적의식을 추구하고, 조직의 플랫폼은 그들의 행동을 지원 및 협력한다.

 

 

 

 

제12장. 복잡성과 씨름하기

• 좋은 소식이 있다. 복잡성과 변화에서 오는 많은 문제는 이미 그 문제를 처음 발생시킨 사람들, 즉 최신 과학기술 전문가들이 해결해놓았다는 것이다. 그들이 그렇게 한 건 다른 선택의 여지가 없었기 때문이다.
• 민첩하다는 것은 당신이 당신의 경쟁자보다 빠르다는 뜻이다.
• "복잡성은 그것이 있어야 할 곳에 맡겨두면 된다." - 스티브 잡스

 

 

 

 

 

제13장. 미래는 파드가 지배한다

• 초연결 기업은 생각 없이 기능하는 거대한 계층 조직이 아니라 홀라키, 즉 그 자체로 온전히 기능하는 작은 부분이 합쳐 이루어진 복잡계다. 홀라키는 여러 부서 및 사업부로 이루어진 근대의 조직과 완전히 다른 모습을 띤다. 홀라키는 여러 개의 소규모 파드로 이루어진다.
• 대기업은 필연적으로 느리고 움직임이 번거롭다. 반면 소기업은 재빠르고 반응이 빠르다. 따라서 큰 기업을 최대한 작게 쪼개야 한다.
• 작은 파드들이 여러 개 합쳐진 조직은 프랙탈 조직이다.

 

 

 

 

 

제14장. 파드는 자기 운명을 좌우한다

• 파드로 이루어진 조직의 핵심 구성요소는 바로 파드, 즉 회사를 대표하고 고객에게 실질적인 결과물을 제공할 힘을 지닌 작은 자율적 구성단위다. 파드는 유동적이고, 빠르고, 확장 가능하고, 탄력적이다.
• 파드는 의사결정과 변화가 최대한 빠르게, 그리고 최대한 고객과 가까운 곳에서 이루어지도록 설계된다. 무슨 일이든 하기 전에 상사의 허락을 받아야 한다면 빠르게 반응하거나 적응하기란 불가능할 것이다.
• 파드란 고객이 중요하게 여기는 것들을 제공할 권한을 가진 작은 자율적 구성단위를 말한다.

1) 파드는 유동적이고 빠르다.

2) 파드는 실패해도 된다.

3) 파드는 빠르게 확대될 수 있다.

• 파드시스템은 일관성 대신 융통성을 원한다. 

 

 

 

 

 

 

제15장. 파드에는 플랫폼이 필요하다

• 파드 조직은 각 파드들이 서로 활동을 조정하고, 학습한 것을 공유하고, 회사의 전반적인 효율을 높일 수 있도록 긴밀한 망을 짜주는 기반 플랫폼을 필요로 한다. 플랫폼은 집단의 효율을 증대시키는 지지 구조다.
• 우리가 해야 할 일은 시스템 내에서 일하는 방법을 배우는 것이다. 즉, 모든 구성요소가 윈윈 기반으로 시스템 전체에 기여하는 것이다. - 에드워즈 데밍
• 플랫폼이란 어떤 집단을 효과성을 높여주는 지지 구조다.
• 기업의 모든 것은 일종의 플랫폼 위에서 만들어진다.
• 잘 설계된 플랫폼은 다양성을 받아들인다.

 

 

 

 

 

 

제16장. 초연결 기업은 어떻게 학습하는가

• 초연결 기업은 시간이 흐르면서 성장하고 학습한다. 모든 생명체와 복잡계처럼 이들의 성장은 자연적인 리듬과 패턴의 지배를 받는다. 학습하는 개인과 팀은 자신의 지식을 더 큰 집단과 나눌 방법을 찾아야 한다. 이 집단이 학습을 시작하면 플랫폼은 이들을 지원하는 방법을 학습해야 한다.
• "미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다." - 앨런 케이
• 조직은 사람으로 구성되고, 사람들 간의 상호작용을 통해 학습한다.
• 초연결 기업을 설계하려면 최대한의 유동성과 적응력을 얻기 위해 변화 속도의 층을 염두에 두는 것이 좋다.
• 초연결 기업을 살아 있는 유기체라 여긴다면 기업의 지속적인 활동이 지식과 경험으로 바뀌는 동안 학습이 일어난다.

 

 

 

 

 

 

제17장. 네트워크의 권력과 통제력

• 초연결 기업은 네트워크 안에 사는 네트워크다. 네트워크로 이어진 세상 속에서 효과적으로 움직이려면 남다른 사고와 행동 방식이 필요하다. 중요한 것은 예측가능성과 통제가 아니라 인식, 영향력 그리고 호환성이다.
• 조직의 데이터는 컴퓨터 시스템에 들어 있지만 기업의 지능은 그 기업의 생물학적, 사회적 시스템에 들어 있다. 
• 네트워크란 일련의 노드와 링크의 집합이다.
• 사람들의 조직구성 방식에 따라 해당 조직이 어떤 일을 할 수 있고, 어떤 일을 할 수 없는지 결정한다.
• 근접성의 가치는 연결의 용이성에 있다.

 

 

 

 

 

 

 

제4부. 초연결 기업을 어떻게 이끌 것인가?

• 초연결 기업은 더 큰 네트워크 안에서 학습하는 살아있는 네트워크다. 네트워크의 권력은 통제력이 아닌 인지력과 영향력에서 나온다. 경영진은 학습과 성과를 뒷받침하는 시스템을 구축하고 조정하는 데 초점을 맞추는 반면, 리더는 명확성, 신뢰, 공통의 목적의식이 상호 이해되는 환경을 만들어야 한다.

 

 

 

 

제18장. 실험의 장으로서의 전략

• 전략을 세우는 일은 보통 고위임원들의 몫으로 간주된다. 하지만 어떤 면에서 고위임원들은 미래를 상상할 자격이 가장 부족한 사람이다. 그들은 현재보다 과거의 성공에 더 연연하고, 장기적으로 볼 때 회사에 남아있을 가능성이 가장 적기 때문이다. 초연결 기업에서는 모든 계층에서, 모든 그룹에서, 모든 시간대에 전략이 만들어지고, 리더들은 이렇게 형성된 풍부한 실험의 장에서 필요한 전략을 선별해 사용할 수 있다.
• 최고의 임원은 원하는 일을 처리하기 위해 훌륭한 사람을 뽑을 수 있는 감각과 그들이 그 일을 마칠 때까지 간섭하지 않고 참을 수 있는 자제력을 갖춘 사람이다.
• 전략은 상황에 따라 변화할 필요가 있다.
• 목표지향적 전략 "우리가 무엇을 성취하고자 하는가?" / 수단지향적 전략 "현재 가진 수단으로 무엇이 가능한가?"
• 창발적 전략은 예측이 아닌 발견에 의한 전략이다.
  

  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

제19장. 초연결 기업의 리더십

• 초연결 기업은 느슨하게 결합된 준자율적 조직이다. 그렇다면 리더의 역할은 무엇인가? 리더는 명확성, 신뢰, 공통의 목적의식을 창출하는 데 집중해야 한다. 기업이 무엇을 약속하는지, 그리고 고객과의 약속을 어떻게 지킬 것인지 구성원들이 잘 알 수 있도록 말이다. 그렇게 되고 나면 리더들은 한 발 물러서야 한다.
• 리더의 가장 주된 과업은 조직의 비전과 가치관을 직원들에게 전달하는 것이다. 그리고 두 번째는 그 비전과 가치관에 대한 사람들의 지지를 얻는 것이다. 마지막으로 세 번째는 그 비전과 가치관을 더욱 강화하는 것이다.
• 통제권을 널리 나누어줄수록 더 빠르게 배우고 움직일 수 있다.
• 리더로서 당신이 할 일은 사람들이 적응 불안을 실감하고 의욕을 내도록 만드는 것이다.
• 리더가 곧 학습의 장이다.
• 원칙이 절차보다 앞선다.
• 관계를 다지려면 신뢰가 필요하다.

 

 

 

 

 

 

제20장. 초연결 기업의 경영

• 경영이란 기업이 목적의식을 성취할 수 있도록 지원시스템을 설계하고 운영하는 일이다. 관리자는 개인의 자유와 공익 사이에서 균형을 잡고, 사람들을 플랫폼 차원의 의사결정에 참여시키고, 기업의 체온이 적정 수준을 유지하도록 시스템을 조정해야 한다. 체온이 너무 낮으면 뻣뻣한 관료주의에 빠지고, 체온이 너무 높으면 무정부 상태의 난장판으로 변하고 만다.
• 삶이란 자전거를 타는 것과 같다. 넘어지지 않으려면 계속 움직여야 한다. - 아인슈타인
• 경영의 목적은 조직이 효과적으로 목표를 추구하게끔 시스템을 설계하고 운영하는 것이다.
• 초연결 기업에서 경영의 첫 임무는 업무를 지원하는 구조와 시스템을 설계하고 구축하는 것이다. 그리고 두 번째 임무는 그 시스템을 운영하고 개선하는 것이다.

 

 

 

 

 

제5부. 초연결 기업을 어떻게 시작할 것인가?

• 어떤 기업이든 리스크가 있고 초연결 기업도 예외가 될 수 없다. 그들도 실패한다. 하지만 변화와 불확실성의 시대에 경쟁자보다 빠르게 학습하고 적응하는 그들의 능력은 경쟁우위가 될 수밖에 없다. 초연결 기업이 되고 싶다면 오늘 당장 시작하라.

 

 

 

 

 

 

제21장. 초연결 기업의 리스크

• 초연결 기업은 빠른 속도와 유동성 덕분에 느리게 움직이는 상대 기업들보다 분명 강점이 있다. 하지만 강점에는 리스크가 따르기 마련이다. 초연결 기업에는 어떤 문제가 있는가? 문제는 다음 세 가지로 나뉠 수 있다. 바로 파드 차원의 문제, 플랫폼 차원의 문제, 목적의식 자체의 문제다.
• 역사란 교육과 재앙이 벌이는 경주다.
• 플랫폼은 한 공동체를 뒷받침하는 시스템이다. 플랫폼은 투자다. 그것도 장기간에 걸쳐서야 투자금을 회수할 수 있는 장기투자일 경우가 많다. 

 

 

 

 

 

 

 

제22장. 초연결 기업을 시작하라

• 여전히 초연결 기업은 표준이 아니라 하나의 예외다. 하지만 환경이 변화와 불확실성으로 점철되는 한, 초연결 기업은 강점을 유지할 것이다. 당신의 기업이 오늘 당장 초연결 기업으로 가는 여정을 시작할 방법이 네 가지 있다. 유기적 성장의 길, 상하전달식 리더 주도의 변화, 시험용 파드, 네트워크 짜기다. 당장 월요일 아침부터 첫 번째 단계를 시작할 수 있다.
• 아직 발생하지 않은 미래를 보며 단편적 사실에서 결론을 도출하기란 불가능하다. 오로지 과거를 돌아보면서만 그리 할 수 없다. 따라서 그저 언젠가는 결론이 나올 것이라 믿는 수밖에 없다. 우리는 무언가를 믿어야만 한다. 자신의 육감이든, 운명이든, 삶이든, 업보든, 이런 생각은 지금까지 내 기대를 저버린 적이 없고, 결국 내 인생에서 큰 차이를 만들었다. - 스티브 잡스
• 변화에 있어 반드시 위기가 필요한 건 아니다. 무엇보다도 중요한 건 새로운 시각과 행동하고자 하는 의지다.

 

1) 고객에 집중하라.

2) 관료주의와 싸워라.

3) 의사결정권을 고객 가까이로 옮겨라.

4) 팀워크를 키워라.

5) 사람을 우선으로 생각하라.

 

 

 

 

 

 

mubnoos

(주)청진에 필요한 것은 여기 다 있네