애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀 / 스티븐 데닝

 

 

 

프롤로그 애자일이 바꾸고 있는 일의 세계

ㆍ"각 업계마다 시장을 선도하던 회사들이 획기적인 변화의 흐름을 놓쳤다. '나쁜' 경영법을 택해서가 아니다. 바로 '좋은' 경영법을 따라서다. '좋은 경영'은 시대착오적인 유물이 되고 말았다.

 

ㆍVUCA - Vulatile 변덕스럽고, Uncertain 불확실하고, Complex 복잡하고, Ambigous 모호해지는

 

ㆍ더 나은 방법들을 찾아가려면 20세기식 경영 방식의 기본 전제를 일부 뒤짚어야 한다.

 

ㆍ오늘날 조직들은 모든 사람, 모든 물건, 모든 장소와 언제나 연결되어 있다. 이들은 즉각적이고 친밀하고 비마찰적인 가치를 대규모로 전달한다. 그렇게 사람과 통찰력과 돈이 빠르고 쉽고 싸게 상호작용하는 세계를 창조한다. 누군가에게 이 혁명은 희망적이고 아름답다. 하지만 다른 누군가에겐 어둡고 위협적이다.

 

ㆍ승자와 패자의 차이는 기술이나 빅데이터에 대한 접근성의 문제가 아니다. 일반적으로 성공한 기업이나 그렇지 못한 기업이나 똑같은 기술과 데이터(이제는 상품에 가깝다)에 똑같이 접근할 수 있다. 그렇지만 전통적인 방식으로 조직을 운영하는 기업은 디지털 기술과 빅데이터를 사용해도 결과가 아주 미약한 경우가 많다. 코닥처럼 새로운 기술을 개발해놓고도 이용하는 데 실패한 기업도 있다. 둘의 차이점은 무엇일까. 바로 기술과 데이터를 더욱 기민하고 효율적으로 사용하는 새로운 조직 운영법이다.

 

 

새로운 패러다임 실행의 장애

1) 새로운 조직 운영 경영법은 먼 소프트웨어 개발 분야에서 온것이다.

2) 기술이 새로운 환경에 적응하도록 도와줄 거라는 환상이 아직 만연하기 때문이다.

3) 조직 운영법은 깊이 뿌리 내린 가설, 태도, 습관을 버리고, 근본적으로 다른 목표, 원칙, 가치를 받아들여 경영 패러다임을 완전히 바꾸는 것을 의미한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1부 어떻게 애자일한 조직을 만들 수 있을까?

 

1장 단 한 명의 고객을 위한 플레이리스트

ㆍ애자일 경형의 기본 전제는 상향식 혁신이야말로 고객과 회사 모두에 엄청난 가치를 지속적으로 더해준다는 것이다.

 

ㆍ고위 경영진의 사고방식과 기량은 애자일 조직의 가장 큰 걸림돌이다.

 

ㆍ애자일 방식에선 사용자와 지속적으로 상호작용하며 작업이 반복적으로 이루어지기 때문에, 사용자에게 제품이나 서비스를 지속적으로 업그레이드해줄 수 있다.

 

ㆍ애자일 경영은 열심히 일하기보다 현명하게 일하는 것이다. 짧은 시간 안에 더 많은 일을 하는 것이 아니다. 적게 일하고 더 많은 가치를 생산하는 것이다.

애자일 조직의 세 가지 핵심:
1) 작은 팀의 법칙: 짧은 주기로 소규모작업을 반복 수행하는 작은 팀
2) 고객의 법칙: 고객에게 더 많은 가치를 지속적으로 전달하고자 집착
3) 네트워크의 법칙: 네트워크 안에서 대등하게 상호작용하며 일하는 것

 

 

ㆍ애자일 조직에서는 뼛속까지 투명한데다 동료들끼리 서로 의존하기 때문에 숨을 곳이 없다. 모두가 모든 것을 안다.

 

ㆍ애자일 조직의 계층은 권위의 계층이 아니라 역량의 계층이다. 관리자가 시키는 대로 관리자를 기쁘게 했느냐는 중요하지 않다. 중요한 것은 진정한 상사인 고객에게 가치를 더했는가이다.

 

 

 

 

2장 어디서나 혁신이 일어나는 작은 팀의 법칙: 소규모 팀의 법칙

ㆍ'역규모의 경제' - 많은 인력으로 조직을 꾸리고 조정하느라 들인 비용이 그들이 만들어내는 부가가치보다 훨씬 빠르게 증가한다. 그런데도 작업을 완성할 수 있을지는 여전히 미지수다.

 

ㆍ복잡한 문제를 해결하기 위해 조직의 규모를 확장하는 대신, 문제를 작은 조각으로 나누고 독립적인 작은 팀들이 고객으로부터 직접 피드백을 받아서 작업물을 반복적으로 전달할 수 있도록 한다.

 

ㆍ'작은 팀의 법칙'을 구성하는 프랙티스는 - 그때마다 다르다.

 

ㆍ작은 팀의 법칙은 운용 메뉴얼에 기록할 수 있는 특정 툴이나 프로세스가 아니라 사고방식이다.

 

 

1. 업무를 작은 단위로 나누어 처리한다.

2. 소규모의 기능혼합팀을 만든다.

3. 업무량을 제한한다.

4. 자율적인 팀

5. 업무 '완료하기'

6. 중단하지 않고 일하기

7. 매일 서서 회의하기

8. 급진적인 투명성

9. 주기별 고객 피드백 관리

10. 소급적 검토 (무엇을 배웠는가?)

 

ㆍ애자일 경영을 통한 혁신에서는 훈련된 업무 수행 능력과 혁신, 둘 중 하나를 선택할 필요가 없다. 새로운 경영법에서는 두 가지를 동시에 시행할 수 있다. 모든 일상적인 업무에 팀을 배치할 수 있다.

 

 

 

3장 회사가 아닌 사용자가 원하는 일을 하라: 고객의 법칙

ㆍ"기업이 무엇인지 결정하는 것은 고객이다." - 피터 드러커

 

ㆍ기업의 내부 시스템과 프로세스에 갇힌 상태로 고객에게 최선을 다하는 것으로 부족하다.

 

ㆍ하향식 혁신은 질서정연하지만 어리석을 때가 많다. 상향식 혁신은 혼란스럽지만 현명할 때가 많다.

 

ㆍ진정한 패러다임 변화는 원래 저항을 받기 마련이다. 

 

ㆍ결정을 실행에 옮기려면 수직적 명령체계를 거슬러 올라가며 일일이 승인을 받아야만 하는데, 회사가 어떻게 민첩해질 수 있는가?

 

 

 

4장 7000명의 군인을 한 팀으로: 네트워크의 법칙

ㆍ"계획을 수립하고 승인하는 동안 전시 상황은 시시각각으로 변했다."

 

ㆍ놀랄만큼 효율적이었던 전문화가 예측 불가능한 현실 세계와 직면하자 오히려 골칫거리가 됐다.

 

ㆍ"융통성 있고 복잡한 유기체가 되어서 끊임없이 구부러지고 변화며 변화무쌍한 적을 제압하는 법을 배워나갔다."

 

ㆍ네트워크 모델은 전체 조직을 기민하게 만드는 핵심요소다. 

 

 

1. 네트워크에 강력한 목표가 있다.

2. 네트워크가 소규모 집단으로 이루어져 있다.

3. 행동을 지향한다.

4. 네트워크는 소규모 집단들의 합이다.

5. 보이지 않는 곳에 법적 체계를 마련해놓는다.

 

• 하향식 대개혁 + 점진적인 상향식 접근법

 

 

 

5장 마이크로소프트는 어떻게 애자일을 실행했을까?

ㆍMS는 거대한 전함이 아니라 각 부서를 잘 조율해 나가는 작은 쾌속정에 가깝다.

 

ㆍ경영진에겐 규칙을 제시할 책임이 있다. 반면 팀은 계획하고 실행하는 과정에서 자율성을 가진다. 

 

ㆍ'완료'의 정의에는 올바르게 측정한다는 뜻도 있다.

 

 

 

6장 완전히 새로운 시장을 여는 실행 전략

ㆍ전략이 있다는 것은 눈앞의 사소한 것에서 높이 시선을 들어, 멀리 있는 본질적인 것을 보는 능력을 말한다. 즉 증상보다는 원인을, 나무보다는 숲을 보는 능력을 갖는 것이다.

 

ㆍ전략적 기민함의 세계에 성숙한 산업 같은 건 존재하지 않는다. 아직 상상력을 적용하지 않은 산업만이 존재할 뿐이다.

 

ㆍ사고의 초점이 회사가 만드는 생산물을 넘어서, 고객 또는 최종 사용자를 위한 결과물로 바뀌어야 한다.

 

ㆍ“이미 완전히 자리 잡힌 치열한 시장에서 남들보다 조금 더 잘하는 것보다, 새로운 시장을 창조하고 그 시장을 완전히 지배하는 것이 더 가치 있을 수도 있다. 그쪽이 이윤도 훨씬 크고, 사회에 기여하는 가치도 더 크다.” 이것이 애자일 경영 혁명의 숨겨진 비밀이다. 주된 재정적 수익은 전략적 기민함, 즉 시장을 창조하는 혁신에서 나온다. 시장을 창조하는 혁신은 이전엔 존재하지 않던 시장을 열어젖히는 혁신이다.

 

 

 

7장 아이폰의 시리를 개발한 혁신의 힘

ㆍ문화는 승부의 한 요소가 아니다. 문화 자체가 승부다.

 

ㆍ애자일 경영을 시작하거나 전략적 기민함으로 바꾸는 것은 조직의 문화 자체를 바꾸는 것을 뜻한다.

 

ㆍ목표는 항상 빨리 배우는 것이다.

 

 

ㆍ네 가지 질문 
1) 중요 고객 및 시장의 욕구는 무엇인가?
2) 이런 욕구를 해결하기 위해 어떤 접근법을 택할 것인가?
3) 그 접근법의 비용 대비 이익은 어떤가?
4) 그 비용 대비 이익을 경쟁자의 것과 비교해보면 어떤가?

• 가장 기본적인 원칙은 '성취'다.

 

1. 조직이 필요로 하는 기술, 가치, 신뢰성을 지닌 진짜 훌륭한 파트너 몇 명이 필요하다. 뭘 해야 할지 아는 사람, 나에게 없는 관점과 기술을 가진 사람들 말이다. 그게 핵심이다.

2. 변화는 논리적인 단계를 거쳐 일어난다. 먼저, 변화의 필요성에 대한 합의가 있어야 한다.

3. 비전을 공유하고 나면 사람들이 묻기 시작한다. - 필요성을 이해하는 것이다.

4. 얼리어댑터에 집중하라. 

5. 당신이 사용하는 언어가 중요하다. 

 

 

2부 조직 혁신을 가로막는 익숙한 적들

 

 

8장 주가를 극대화하는 데 혈안이 된 기업들

ㆍ애자일 경영을 지속 가능한 방식으로 키우고 싶으면 리더들은 애자일의 목표, 원칙, 프랙티스를 배우는 것을 넘어 기존의 신념, 이념, 프로세스를 버려야 한다.

 

ㆍ실제 경영 세계는 공장을 건설하고, 소프트웨어를 개발하고, 고객의 삶을 실질적으로 변화시키는 제품 및 서비스를 설계하고 생산하고 판매하는 세계다.

 

ㆍ주요 투자 결정은 '직감'을 바탕으로 내려진다. 

 

 

 

9장 자사주 매입이라는 기업용 코카인

ㆍ주주가치는 결과이지 목표가 아니다.

 

ㆍ"우리는 시장 리더십을 가장 잘 보여주는 지표를 기준으로 먼저 스스로를 측정한다." - 베조스

 

 

 

10장 비용 중심 경제학의 함정

ㆍ비용 절감은 기술 혁신과 투자의 이점이다. 하지만 진짜 목표는 가치 창출이어야 한다.

 

 

 

11장 뒤돌아봐서는 답을 찾을 수 없다

ㆍ전략의 본질은 경쟁에 대처하는 것이 아니다. 전략은 여러 경쟁자들 가운데 단 한 명의 승자를 가리는 대회가 아니다. 고객에게 가치를 더하는 것이다. 

 

ㆍ애자일 경영에서 경쟁우위는 위치하는 게 아니라 지속적으로 창조하는 것이다. 전략은 장소가 아니라 활동이다. 

 

 

에필로그 두 개의 다른 세계

ㆍ새 시대는 거대한 사회적 의제를 제시하는 동시에 흥미롭게도 일을 소규모로 진행하는 것에 집착한다.

 

ㆍ변혁적 아이디어는 우리의 사고 틀을 바꾼다. 세상을 이해하고 상호작용하는 새로운 방법을 창조하기 때문에 기존의 틀 안에서는 그것들을 평가할 수 없다. 그것들은 미래를 개선하는 방식에 대해 더욱 생산적인 가설로 이어진다.

 

ㆍ새 시대가 성공하려면 진실을 똑바로 보고 오롯이 가치에 헌신해야 한다. 그러기 위해선 필요할 땐 서열을 부수고, 불쾌한 진실과 마주하고, 이제껏 실패했던 것들을 넘어서는 용기를 가져야 할 것이다. 

 

 

 

 

 

 

 

mubnoos

큰 고기가 작은 고기를 먹었다.

빠른 고기가 큰고기를 먹는다.