처음 리더가 된 당신에게 / 박태현

 

 

 

 

프롤로그
처음 90일, 시작의 질이 성패를 좌우한다

 

ㆍ일을 잘한다는 것과, 사람과 조직을 잘 리드한다는 것은 완전히 다른 이야기이다. 

 

ㆍ한 조직의 수준은 조직을 이끄는 리더의 수준을 넘을 수 없다. 

 

ㆍ리더십의 정답은 '지금보다 더 나은 리더가 되기 위한 노력' 뿐이다. 

 

 

 

1장 리더의 철학

ㆍ팀원들과 깊은 소통은 필수적이다. 설득할 것은 설득해야 한다. 그들의 마음속에 무엇이 들어 있는지도 확인하고 이해할 수 있어야 한다. 

 

ㆍ훌륭한 리더는 조직과 조직의 구성원이 자신에게 요구하는 역할을 잘 알고 있다. 조직을 이끄는 리더는 자신의 행동을 바꿀 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 리더가 될 자격이 없다. 

 

ㆍ팀원 존중을 위한 행동 수칙

1. 팀원의 말을 끝까지 듣는다. 

2. 팀원을 웃는 얼굴로 대한다. 

3. 팀원의 애경사와 각종 기념일을 철저히 챙긴다. 

4. 팀원에게 어떤 업무를 맡길 때는 일의 목적과 배경에 대해 자세히 설명한다.

5. 팀원과 월 1회 이상 일대일로 만나 대화한다.

6. 팀원에게 감사와 칭찬의 표현을 아까지 않는다. 

7. 팀원에게 존댓말을 사용한다. 

 

ㆍ조직의 리더라면 구성원이 보기에 좀 있어 보여야 한다. 구성원이 그 자리로 올라가고 싶은 마음이 들게 해주어야 한다. 누가 봐도 리더답게 보여야 한다. 

 

ㆍ리더가 채워야 하는 다섯 가지

1. 전문성

2. 비전

3. 건강

4. 스타일

5. 직업윤리

 

 

 

2장 조직 운영

 

ㆍ조직 발달의 4단계: 형성기 - 혼란기 - 규범기 - 성취기

 

ㆍ팀의 다양한 루틴에 대한 명확한 지침을 정해 공유하라.

1. 문제점보다는 팀이 가진 강점을 먼저 보아야 한다. 

2. 이른 시일 내 팀의 모든 루틴에 대한 세부 지침을 가이드 형태로 정하고 공유해야 한다.

 

ㆍ사소한 일이라고 해서 그냥 무시할 것이 아니다. 이런 일들이 지속해서 반복된다고 생각해보라. 

 

ㆍ성과 커뮤니케이션의 내용

1. 목표 수준

2. 현재 수준

3. 목표 수준과 현재 수준의 차이와 그 원인

4. 차이를 줄이기 위한 향후 계획

 

ㆍ팀 회의를 촉진하는 팀장의 핵심 행동

1. 모든 사안에 당신의 의견을 더해야 한다는 강박관념에서 벗어나라.

2. 팀원의 의견에 대해 섣부른 판단을 삼가라. 

3. 장례식장 같은 엄숙한 회의 분위기를 만들지 말라.

4. 회의 시간에 늦지 말라.

5. 문서 없는 구두 커뮤니케이션을 활성화하라. 

6. 팀원들의 이야기를 진지하게 듣고 모든 의견에 감사의 표현을 아끼지 말라.

7. 최종 의사결정은 가급적 팀원이 직접 하게 하라.

 

 

 

 

 

3장 성과 관리

ㆍ팀의 미션을 명확히 하고자 할 때 두 가지 질문

1. 우리 팀의 고객은 누구인가?

2. 우리의 고객에게 무엇을 기여하고자 하는가(우리의 고객은 우리에게 무엇을 원하는가)?

 

ㆍSMART 목표 설정 원칙

Specific Measurable Attainable Relevant Time based

 

ㆍ핵심 행동이 성과를 만든다. 

 

ㆍ조직은 성장과 발전을 목표로 하는 곳이다. 

 

ㆍ목표 실패의 7가지 원인

1. 구성원의 역량 부족

2. 방향성의 혼란

3. 구성원의 동기 부족

4. 구성원의 번아웃

5. 유관 부서의 협력, 지원 부족

6. 물적, 인적 자원의 부족

7. 기타 환경적 제한 사항

 

ㆍ일을 줄여야 성과가 난다. 

 

ㆍ팀장은 팀원들을 사무실에 머물게 해서는 안 된다. 사무실은 팀원 간 소통의 공간으로만 활용하고 팀원들이 고객과 함께 많은 시간을 보낼 수 있도록 해야 한다. 팀장 역시 가장 오래 머물러야 할 곳은 바로 고객이 머무는 곳이다. 흘러간 옛 경험으로 미래를 결정하지 않으려면 말이다. 

 

 

 

 

 

 

 

4장 동기 유발

ㆍ리더는 사람을 이해하는 데 있어 편한 방법을 사용해서는 안 된다. 여기서 편한 방법이란 남들로부터 주워들은 이야기로 사람을 판단하는 것이다. 사람에 관해서는 눈으로 직접 확인하지 않은 것은 믿어서는 안 된다. 특히 부정적인 이야기에 관해서는 더욱 그렇다. 

 

ㆍ직접 본 것이 아니면 믿지 말라

 

ㆍ팀원에 대한 험담은 자기 무덤을 파는 일이다. 

 

ㆍ제삼자에게 팀원을 칭찬하라. 

 

ㆍ떠나는 것이 일상이 되버린 현실

 

ㆍ팀원들의 퇴직 충동을 막기 위해서는 역설적이게도 퇴사자에게 더욱 정성을 기울여야 한다. 

 

5장 피드백의 기술

ㆍ인사평가는 연초부터 시작하는 것이다. 명확한 평가 기준이 제시되면 팀원들의 행동은 분명히 방향성을 갖게 된다. 

 

ㆍ성과 피드백을 반드시 하라. 

 

ㆍ의미를 알지 못하는 일은 노동에 불과하다. 

 

ㆍ팀원의 의견을 경청하는 팀장의 행동

1. 당신의 생각을 먼저 말하지 말라.

2. 팀원이 말을 할 때면 하던 일을 멈추고 그를 바라봐줘야 한다. 

3. 팀원의 말에 리액션을 해줘야 한다. 

4. 팀원의 말을 요점 중심으로 정리해준다. 

 

 

 

 

 

 

6장 인재 활용

ㆍ어떤 측면에서는 아무 짝에도 쓸모가 없어 보이는 개인의 경험과 지식이 종종 혁신의 실마리가 된다. 팀장은 평상시 팀원 개개인을 면밀히 관찰하거나 면담을 통해 그가 어떤 일에 재능과 관심이 있는지를 파악하고 있어야 한다. 

 

ㆍ관심 수준은 똑같이, 접근 방식은 다르게

 

ㆍ인간적으로 가까워져야 한다. 

 

 

 

 

7장 인재 육성

ㆍ팀원의 욕구와 소통하라. 

 

ㆍ난이도 높은 일을 부여할 때 팀장이 해야 할 일

1. 잘 해낼 수 있다는 믿음을 보여준다. 

2. 그가 스스로 부족한 역량을 향상시킬 수 있는 방법을 제시한다. 

3. 팀장으로서 일의 성공적 수행을 위해 도울 수 있는 것을 찾아 도와준다. 

 

 

 

 

 

 

 

에필로그
리더십은 습관이다

ㆍ리더로서의 좋은 습관을 형성하는 방법은 다른 것이 없다. 하루하루 돌아보며 반성하는 것이다. 

 

ㆍ"같은 실수를 반복하지 않는다."