일의 철학 / 피터 드러커

 

 

서문

 

ㆍ피터 드러커가 강조한 핵심 문제는 '어떻게 성취할 것인가'가 아니라 '무엇을 기여할 것인가'였다. 

 

ㆍ세상을 바꾸는 두 가지 방법: 1) 펜으로 사상을 이용하는 것, 2) 검으로 권력을 이용하는 것

 

 

 

[001~031] 혁신이 시작되다

 

ㆍ조직의 정신이 위대하다면 경영진의 정신이 위대해서이고, 반면 조직의 정신이 부패했다면 경영진의 정신이 부패해서이다. “나무는 위에서부터 죽는다”라는 속담처럼 최고경영자는 부하 직원들이 기꺼이 본받고자 하는 사람이 아니라면 누구도 고위직에 임명해서는 안 된다.

 

ㆍ경영자가 진실성과 성실성을 증명하는 행동은 자신의 정직성을 단호하게 강조하는 것과 같다. 특히 경영자가 인사 문제를 결정할 때 이런 정직성이 중요하다. 정직성을 통해 리더십이 발휘되기 때문이다. 그리하여 정직성은 다른 사람들의 본보기이자 타인이 모방하는 품성이 된다. 품성은 감출 수 없다. 

 

ㆍ중요한 것은 이미 다가온 미래를 발견하는 일이다. 자신이 담당하고 있는 시장에서 이미 나타난 주요 트렌드를 파악하고, 그것이 삶과 조직에 미치는 영향과 지속 기간에 대해 써 보라.

 

ㆍ모든 조직은 현실에 직면할 수 있는 규칙이 필요하다. 

 

ㆍ경영자들의 의무는 자신이 속한 조직의 자산을 지키는 것이다. 

 

ㆍ지식근로자들과 가장 높은 생산성을 창출하는 그들의 지식을 조직의 가장 가치 있는 자산으로 대우함으로써 그들을 끌어들이고 유지하라.

 

ㆍ경영은 항상 사람의 본성과 선악의 본질을 다룬다. 

 

ㆍ의사결정권자들은 결정을 내릴 때 이미 발생한 미래를 고려해야 한다. 

 

ㆍ무엇보다 경영자의 역할을 성과를 창출하는 것이다. 

 

ㆍ사회는 그 목적과 이상이 개인의 목적과 이상에 비추어 의미를 가질 때만 의미가 있다. 

 

ㆍ'혁신은 경제학의 핵심이자 동시에 현대 경제의 핵심이다.' - 슘페터

 

ㆍ도덕 사회에서 공공의 선은 항상 개인의 선에 달려 있다. 

 

ㆍ자신의 강점을 파악하고, 이를 향상시키고, 자신이 할 수 없는 부분을 파악하는 일이 지속적 학습의 핵심이다. 

 

ㆍ지속과 혁신의 필요성 사이의 팽팽한 긴장은 사회와 문명화의 핵심이다. 

 

ㆍ당신이 이해를 못해서 무언가를 재현할 수 없다면, 그것은 진정한 발명이 아니라 우연히 이뤄진 것이다. 

 

ㆍ지식보다는 성과가 경영의 증거이자 목표다. 

 

ㆍ조직 경영은 기본적이고 예측 가능한 트렌드를 기반으로 해야 한다. 

 

 

 

 

 

[032~059] 다른 각도로 보라

 

ㆍ새로운 현실을 활용하라.

 

ㆍ중요한 것은 비육체 노동자들의 생산성이다. 

 

ㆍ조직 문화는 언제나 조직을 초월한다. 

 

ㆍ역동적인 불균형을 지닌 사회만이 안정성과 결속력을 가진다. 

 

ㆍ경영은 인간에 관한 것이다. 

 

ㆍ산업사회에 대한 기본적인 사회적 목적이 없다는 것이 우리가 갖고 있는 문제의 핵심이다.

 

ㆍ후진국은 없고, 단지 경영되지 않는 국가만 있다. 

 

ㆍ우리 사업을 무엇이라 정의할 것인가?

ㆍ고객이 누구인가?

ㆍ고객은 무엇에 가치를 두는가?

 

 

 

 

 

 

[060~090] 혁신은 사소한 곳에 있다

 

ㆍ변화를 성공적으로 관리하는 가장 효과적인 방법은 변화를 만드는 것이다. 

 

ㆍ미래에 일어날 사건들의 예측은 필요 없다. 이미 나타났고, 기회를 제시하는 경제와 사회 사이의 단절 현상을 찾아내라. 이 변화가 사업에 영향을 미치기까지 얼마나 걸릴지를 예측하라. 이 통찰력으로 돈을 벌 수 있는 사업을 계획하라.

 

ㆍ오늘의 확신은 언제나 내일의 어리석은 짓이 된다. 

 

ㆍ변화는 사람들이 행동으로 하는 어떤 일이며, 유행은 사람들이 변화에 대하여 말하는 것이다. 

 

ㆍ기업은 두 가지 기본적인 기능을 가지고 있다. 바로 마케팅과 혁신이다. 

 

ㆍ가장 좋은 계획도 행동으로 옮기지 못하면 그것은 그저 좋은 의도일 뿐이다. 

 

ㆍ이익의 극대화라는 전통적 명제는 버려야 한다. 

 

ㆍ수익은 사업 수행의 궁극적인 기준이다.

 

ㆍ판매는 이제 제조보다는 유통과 관련되어 있다. 

 

ㆍ기업을 최대한 통합해야 한다는 원칙은 이제 쓸모없어졌다. 

 

ㆍ“나는 뛰어난 혁신가와 기업가를 누구보다 많이 알고 있다고 자부합니다. 그중 기업가의 성격을 가진 사람을 만난 적은 없습니다. 다만 그들에게 한 가지 공통점이 있었습니다. 그들은 위험을 감수하려는 것이 아니라 감수해야 하는 위험이 무엇인지 명확히 하고, 가능한 한 그것을 최소화하려고 노력합니다. 만약 그렇지 않았다면 누구도 성공하지 못했을 겁니다.” 이 말에 나는 충분히 동감한다. 내가 아는 성공한 기업가들 중 어느 누구도 위험을 감수하려고 하지 않았다. 실제 성공하는 혁신가는 위험을 부담하기보다 현금 흐름을 예상하는 데 훨씬 더 많은 시간을 쓴다. 그들은 위험을 지향하지 않으며, 오히려 기회에 초점을 맞춘다. 65

 

 

 

 

 

[091~120] 리더는 어떻게 인재를 관리하는가

 

ㆍ조직의 목적인 평범한 직원이 평범하지 않은 일을 할 수 있게 하는 것이다.

 

ㆍ조직이 커질수록 개인도 그만큼 더 성장할 수 있다. 

 

ㆍ경영자는 현실주의자여야 한다. 그리고 냉소주의자는 가장 비현실적인 사람이다. 

 

ㆍ어떤 조직도 내부의 인적자원이 가진 능력 이상으로 잘할 수는 없다. 

 

ㆍ그들이 할 수 없는 분야에 고용하지 말고, 그들이 할 수 있는 분야에 고용하라. 

 

ㆍ가장 중요한 것은 그 사람과 업무가 서로 잘 맞느냐 하는 것이다. 

 

ㆍ어떤 산업이 쇠퇴하는 첫 번째 징후는 유능한 사람들을 끌어당기는 힘을 잃어버리는 것이다. 

 

ㆍ무엇이 비지니스 윤리인가? 그것은 궤변이다. 

 

 

 

 

 

 

[121~151] 지속적으로 학습하라

 

ㆍ기술이 없는 지식은 비생산적이다. 

 

ㆍ전문 지식만으로는 아무것도 생산할 수 없다. 

 

ㆍ사람은 자원이지 비용이 아니다. 

 

ㆍ'무엇이'라는 것에 답이 나오고 나면 그다음에는 '어떻게'라는 것에 대한 답을 찾아야 한다. 

 

ㆍ지식노동의 질은 스스로 평가된다. 

 

ㆍ경영 정책을 테스트한다는 것은 정책의 옳고 그름이 아닌 효과가 있을지 없을지를 따지는 것이다. 

 

ㆍ지식 조직은 배우는 조직이자 가르치는 조직이어야 한다. 

 

ㆍ그저 연결하기만 하라. 

 

 

 

 

 

[152~181] 일은 완성하는 힘

 

ㆍ지식근로자들은 자기관리에 책임을 져야 한다. 

 

ㆍ중요한 것은 높은 자리가 아닌 책임감이다. 

 

ㆍ인플레이션은 연금으로 생활하는 정년 퇴직자에게 가장 큰 위협이다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

[182~212] 실패는 위기가 아닌 기회다

 

ㆍ성공한 기업가의 특징은 직관보다는 명확하고 단순하고 통찰력 있는 비지니스 원칙을 가지고 있다는 것이다. 

 

ㆍ우리만이 가진 지식은 무엇인가.

 

ㆍ소비자 중심주의는 마케팅의 수치다. 

 

ㆍ소비자들은 제조업자들이 이익을 내는지에 대해서는 관심이 없다. 

 

ㆍ비용 관리란 삭감이 아닌 예방의 문제다. 

 

 

 

 

 

[213~243] 비즈니스 잠재력을 찾는 법

 

ㆍ비지니스는 고객을 만족시켜 돈을 버는 것이다. 

 

ㆍ주요 활동은 책이 아닌 특정 기업을 분석한 결과로부터 나온다. 

 

ㆍ기회란 당신이 찾는 곳에 있는 것이지, 당신을 찾는 곳에 있지 않다. 

 

ㆍ제품이나 서비스의 경제적 특성을 가장 성공적으로 바꾸는 방법은 가격 변동일 때가 많다. 더 이상 흥정할 수 없다면 결국 생산자는 최소한 같은 수준의 돈을 받는다. 그러나 이때 고객의 현실을 반영해야 한다.  

 

ㆍ틈새 전략은 지속되는 한 가장 수익성이 높은 기업가적 전략이다. 

 

ㆍ성과를 내는 조직은 그들이 하는 일을 즐긴다. 

 

 

 

 

 

 

[244~273] 자신의 시간을 경영하라

 

ㆍ“너 자신을 알라”라는 오래된 격언은 삶이 유한한 인간으로서는 따르기가 참으로 힘든 말이다. 하지만 “자신의 시간을 알라”라는 말은 원한다면 누구든 따를 수 있다. 이는 일에 기여하며 효율성을 높이는 방법이 될 수 있다. 어떤 일이든 계획을 세우는 것에서 시작된다고 말한다. 그럴듯한 말이지만 계획은 결국 종잇조각으로 남거나 잊히는 경우가 대부분이고, 실제로 성취되는 경우는 드물다. 유능한 경영자들은 계획에서 시작하지 않고 시간에서 시작한다. 무슨 일을 어떻게 하겠다는 계획에서 출발하지 않고 ‘나의 시간이 실제로 어떻게 쓰이고 있는가’를 분석하는 것에서 시작한다. 이렇게 분석한 시간 사용 패턴에서 효과적이지 못한 부분을 제거한다. 마지막으로, 조절할 수 있는 시간을 되도록 하나로 만든다.

 

ㆍ도움이 되지 않는 일이라면 노라고 말할 수 있는 법을 배워야 한다. 

 

ㆍ차별화를 위해서 어떤 성과를 달성해야 하는가? 아래와 같은 질문에 대한 답을 찾아야 한다. 

나는 무엇을 기여해야 할 것인가?

어디에서, 어떻게 차별화된 성과를 거둘 수 있을까?

 

ㆍ피드백 분석으로 당신의 강점을 파악하는 방법을 배울 수 있다. 방법은 간단하다. 먼저 당신이 내린 핵심 결정과 당신이 취한 핵심 행동, 그리고 예상 결과를 매번 적는다. 9~12개월 뒤에 예상과 실제 결과를 비교한다. 이렇게 2~3년간 하다 보면 결정 및 행동과 실제 결과가 일치하거나 오히려 기대 이상의 결과가 나올 수 있다. 이것을 당신의 강점으로 만들고 나면 이 지식들을 이용해 성과를 높일 수 있다. 

 

ㆍ성공적인 이력은 행운이나 계획의 산물이 아니다. 강점을 살려 기회를 잡을 수 있는 사람에 의해 만들어지는 것이다. 

 

ㆍ평가할 수 있는 것과 평가할 수 없는 것 사이의 균형은 경영이 풀어야 할 중점적이며 지속적인 문제다. 

 

 

 

 

 

[274~304] 올바른 결정과 잘못된 결정

 

ㆍ결정은 효과적이어야 하며 경계조건을 충족시켜야 한다. 

 

ㆍ의사결정이란 실제 누군가의 일이 되어 시한을 정해 책임을 갖고 실행되기 전에는 희망사항에 불과하다. 

 

ㆍ잘못된 문제에 대한 올바른 답은 고치기가 매우 어렵다. 

 

ㆍ종교는 교리를 포기하지 않는 한 어떠한 사회도 받아들일 수 없다. 

 

 

 

 

[305~334] 업무에 적합한 조직을 찾아라

 

ㆍ잘못된 가정은 재난을 부를 수 있다. 

 

ㆍ결과를 원한다면 일을 하라.

 

ㆍ미래를 위한 예산은 좋을 때나 나쁠 때나 언제나 안정적으로 유지되어야 한다. 

 

ㆍ전략을 기획한다는 것은 현재의 결정으로 미래를 대처하는 것이다. 

 

ㆍ미래는 그냥 닥치지 않는다. 

 

ㆍ포기는 체계적인 연습이 필요하다. 

 

ㆍ통제란 애매한 단어다. 

 

ㆍ목표는 숙명이 아니라 방향이다. 

 

ㆍ계급의 종말 - 이것은 뻔한 거짓말이다. 

 

ㆍ기여도가 순위가 보직을 결정한다. 

 

ㆍ커뮤니케이션을 더 잘하고 싶다면 발신자가 아니라 수신자로서 일해라. 

 

 

 

 

 

 

[335~365] 경영과 사회

 

ㆍ만약 이 변화가 적절한 것이고 의미 있다면 어떤 변화를 가져올 것인가?

 

ㆍ우리는 비용과 가치에 대한 정보를 갖기 전까지는 결과를 낼 수 없다. 

 

ㆍ문제는 기술적인 것이 아니다. 정신적인 것이다. 

 

ㆍ투입된 비용보다 더 큰 이익을 발생하지 않는 이상, 부는 창출되지 않는다. 부를 잃을 뿐이다. 

 

ㆍ공통의 문화가 있어야 한다. 아니면 최소한 문화적 공감은 있어야 한다. 

 

ㆍ잘하는 것만으로는 충분하지 않다. 훌륭해야 한다. 하지만 훌륭하게 하기 위해서는 잘해야 한다. 

 

ㆍ가족 경영에서 핵심 단어는 가족이 아닌 비지니스이어야 한다.