하트 오브 비지니스 / 위베르 졸리, 캐롤라인 램버트

일을 하는 목적은 무엇일까?

회사에서 일을 하며 불안하거나 불편한 감정이 차오르면 옥상에 올라가 크게 쉼호흡 한다. 이대로 소멸되거나, 고장나 버릴 것만 같아서 벗어날 수 있는 방법을 묻기도 하고, 이유를 묻기도 하며, 목적을 묻기도 한다. 난 아직도 능력이 부족하거나 용기가 없는 것은 아닐까 생각하기도 한다. 내가 사랑하는 사람들과 내가 가지고 있는 책임들을 지키려면 묵묵히 견디는 것이 최선이라고 생각하면서 계단을 내려와 다시 일을 한다.

'사람은 빵으로만 살 수 없다.' 하지만 사람은 빵 없이는 살 수 없다. 일은 돈을 벌기 위해 하는 것이다. 돈을 버는 이유는 내가 '원하는 것'을 하기 위해서다. 돈을 벌면 원하는 '목적'을 성취할 기회를 갖게 된다. 여기서 '목적'은 일의 미래의 결과다. 돈이 있어야 목적을 성취할 기회를 가지게 된다.

일 -> 돈 -> 목적

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<하트 오브 비지니스>에서도 일의 '목적'을 강조한다. 하지만 순서의 차이가 있다. 일반적인 일의 목적이 돈을 벌고 난 이후에 성취할 수 있는 것이라고 한다면, 책에서 이야기하는 목적은 돈을 벌기 위해 선행하는 것에 더 가깝다. 책에서 강조하는 '목적'은 현재의 과정이다. 목적을 달성하는 일이 돈을 만든다는 것이다.

목적 -> 일 -> 돈

'기업이 목적을 분명히 하고, 사람에게 집중해야 한다.' 기업이 이윤만 추구하는 것이 아니라, 숭고한 목적을 가지고 모든 직원이 잠재력을 발현할 수 있는 환경을 조성함으로써 수익을 결과로 만드는 것이 지속 가능한 경영을 위한 핵심이다.

 

쉬운 이야기는 아니다.

 

 

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일을 하는 목적은 무엇일까?

일을 하지 않아도 되는 것이 일의 목적일까? 일을 안해도 될만큼의 돈을 버는 것이 일의 목적일까? 일을 처음 시작했을 때로 돌아가보면 단지 돈 때문에 시작하진 않았다. 오히려 그때는 돈은 큰 의미 없었다. 중요한 건 지금 내가 하고 있는 일이 그때 내가 할 수 있었던 최선의 선택이었고, 어떤 일을 하든지 난 내가 누구인지 확인하고 싶었고, 그것을 증명하고 싶었다. 그래서 무엇을 하는 것보다도 어떻게 하는 것이 더 중요한 일이었다.

실제로 원하는 것을 선택하고 매진하다 보면 분명히 원하지 않는 것들도 만나게 된다. 돈을 목적으로 일을 시작하지는 않았는데, 지금은 마치 돈이 목적이 된 것처럼 착각될 때가 있다.

사르트르는 말했다.
'중요한 것은 그저 고통을 감내하는 것이 아니라, 고통을 의미 있게 만드는 것이다.'

일을 하는 목적은 무엇일까?
중요한 것은 그저 일을 하는 것이 아니라, 일을 의미 있게 만드는 것 아닐까?







































서문

ㆍ목적이란 휴먼 매직을 발산해 조화롭게 모든 이해관계자에게 봉사하고 공익에 기여하는 것이다. - 사티아 나델라

ㆍ목적과 사람을 비즈니스의 중심에 놓는 것이 성과도 올리고 장기적인 가치도 올리기 위한 가장 강력한 동인이다. 

 

ㆍ숭고한 목적을 추구하라. 직원들이 일을 하면서 스스로 중요한 존재라고 느끼게 하라. 모든 이해관계자들을 참여 시켜라. 

 

ㆍ기업은 이윤과 목적 중 어느 하나를 선택할 필요가 없다. 

 

ㆍ비지니스는 선을 지향하는 힘이 되어야 한다. 

 

ㆍ약한 면이 없이는 진정한 인간관계란 있을 수 없고, 불완전한 면이 없이는 약한 면도 있을 수 없다. 

 

ㆍ기업은 영혼 없는 독립체가 아니다. 사람이 중심에 있고, 함께 노력하여 기업이 목표를 이루도록 뒷받침하는 조직이다. 

 

ㆍ기업의 사회적 책임은 이윤을 늘리는 것이다. - 밀튼 프리드먼

 

ㆍ미래에는 모든 기업이 존재 이유나 목적에 집중해야 할 것이다. 그래야 모든 이해관계자를 위한 가치를 창출하여 사회봉사에 정당성을 세울 수 있다. 

 

 

 

 

프롤로그

 

ㆍ밀튼 프리드먼은 기업의 목적이 돈을 버는 것이라는 주장을 믿어주길 바랐겠지만, 기업의 목적은 그게 아니다. 

 

ㆍ기존의 하향식 경영 방식은 머리 좋은 일부 경영진이 먼저 전략과 실행 계획을 수립한 뒤, 기업 내 다른 모든 사람에게 회사의 방침을 전달하고 인센티브로 사기를 북돋운다. 그러나 이런 방식은 이제 잘 통하지 않으며, 똑똑하고 힘센, 슈퍼 영웅 같은 리더는 이제 한물간 모델이다. 

 

ㆍ목적과 인간관계야말로 비지니스의 중심이라는 걸 알게 되었고, 또 믿게 되었다. 사업 기반을 조성할 때 핵심은 목적과 인관관계여야 한다. 

 

 

 

1부 일의 의미

 

1장. 아담의 저주

ㆍ우리는 왜 일을 할까? 권력을 얻기 위해? 명예, 영광, 돈 때문에? 아니면 일을 하는게 유용하니까? 세상의 변화를 주기 위해, 혹은일을 해야 다른 것도 할 수 있으니까? 각자가 이 질문에 답하는지에 따라 우리가 일을 대하는 태도가 달라지고, 투자를 받고 싶은 정도도 달라질 것이다. 일은 우리가 의미를 추구하고, 인간으로서 성취감을 맛보는 행위일 수 있다. 일의 본질을 부담에서 기회로 바꿔 생각한다면, 우리는 기업을 변화시키기 시작할 것이다. 

 

ㆍ우리는 우리 삶의 상당 부분을 직장에서 보내기 때문에, 이처럼 자신의 잠재력을 제대로 발휘하지 못한다는 것은 비극이다. 

 

ㆍ전통적으로 일은 하기 싫은 것, 저주, 심지어 벌로 여겨지기까지 한다. 일은 잘 춰줘봐야 목적을 위한 수단이다. 다른 무언가를 하기 위해 하는 것이다. 

 

ㆍ일의 개념

고대 그리스인들은 일을 굴욕으로 보았다. 그들에게 일은 사색과 지식 습득에 전념하는 이상적인 삶을 방해하는 것이었다. 로마인들에게 일을 뜻하는 단어는 고문 기구를 가리키는 라틴어에서 왔다. 기독교에서 하느님의 명령을 어긴 죄로 아담에게 내려진 저주는 에덴에서 추방되어 고된 노동을 하며 사는 것이었다. 산업혁명이 일어나면서 일은 길어지고 힘들어졌으며 고통스러워졌다. 

 

ㆍ일은 그것이 끝났을 때 일어나는, 자신의 진짜 삶을 뒷받침하기 위해 사는 것이다. 그러니 재미있을리가 있나!

 

 

2장. 우리가 일을 하는 이유

ㆍ일은 의미를 찾는 과정이다. 

 

ㆍ우리는 왜 일을 하는가?

 

ㆍ삶은 의미를 추구하는 것이며, 여기서 의미란 성취감과 행복에 이르는 궁극의 길이다. 사람이 일, 사랑, 용기 이 3가지에서 의미를 찾을 수 있다. 이 3가지는 종종 하나로 수렵되어, 뭔가 중요한 일을 하는 도중 다른 사람에 대한 사랑과 역경을 극복하는 용기를 얻을 수 있다. - 빅터 프랭클

 

ㆍ일에서 목적을 찾는 것은 밀레니얼 세대에게 가장 중요하다. 

 

 

ㆍ목적 추구의 함정들

1. 갑작스런 계시로 목적이 분명해질 것이다. - 의미 탐구는 현재 하는 일에서 행하는 것이 가장 좋은 방법이다. 

2. 목적에는 본질적으로 고귀한 활동이 따라야 한다. - 먹고 살기 위해 어떤 일을 하든, 우리는 목적을 선택해야 하고 내 일이 목적과 어떻게 연결되는지 생각해야 한다. 

3. 목적은 크고 광범위해야 한다. - 긍정적인 변화를 만드록 싶다면 주변 사람부터 변화시켜라. 어떤 위치에 있든, 조금만 도움을 받으면 우리 모두 목적의식을 찾아낼 수 있다. 당신에게 에너지와 기쁨을 주는 것부터 시작하라. 

 

ㆍ인간 특유의 목적의식을 적용하면 일에 접근하는 방식이 변하고, 그 결과 일에 전념하는 정도도 변한다. 그렇다면 목적의식은 늘 일을 쉽고 재미있게 만들어줄까? 아니다. 모든 사람에게 힘든 날들이 있듯, 모든 일에는 도전이 따르는 법이다. 

 

 

3장. 완벽의 문제

ㆍ완벽은 존재하지 않는다. 완벽을 이해한다면 이는 인간 지성의 승리라 할 수 있다. 완벽을 소유하려는 욕망은 인간의 광기 중에서도 가장 위험하다. 

 

ㆍ우리는 완벽하지 못한 면들을 통해 서로 연결되고 유대감을 갖는다. 

 

ㆍ리더들에게는 완벽을 추구하는 것이 위대한 일에 도움을 주기는커녕 방해만 된다. 

 

ㆍ약함을 받아들일 때, 실패로부터 배울 때, 최고가 되기보다는 최선을 다하려고 애쓸 때, 우리는 일을 가장 잘할 수 있고 사람들을 가장 잘 이끌 수 있다. 우리가 다른 사람들과 진실로 깊이 연결될 수 있는 것은 이러한 불완전한 상태에 있을 때다. 

 

ㆍRASCI model

ResponsibleAccountableSupportingConsultedInformed

 

ㆍ일을 보는 관점을 바꾸고 일에 전념하는 방식을 바꾸는 것은 개인적 변화를 도모하는 여정이다. 일을 저주나 하기 싫은 것, 완벽 추구로 받아들이지 않고 자신의 목적을 실현하려는 길로 받아들이려는 여정이다. 그 여정은 일선 직원부터 최고경영자에 이르는 회사의 각 개인으로부터 시작된다. 

 

 

 

 

 

2부 목적의식이 뚜렷한 인간 조직

 

 

4장. 기업의 목적은 수익 창출이 아니다

ㆍ부는 분명 우리가 추구하는 선이 아니다. 부는 그저 유용할 뿐이며, 다른 무언가에 도움이 되는 것이기 때문이다. - 아리스토텔레스

 

ㆍ수익을 기업의 유일한 목적으로 보는 것은 다음 4가지 근본적인 이유에서 잘못됐다. 

1) 수익은 경제적 성과를 측정하는 적절한 기준이 아니다. 

2) 수익에만 집중하는 것은 위험하다. 

3) 한 가지에만 집중하면 고객과 직원들의 반감을 사게 된다. 

4) 정신적으로 좋지 않다. 

 

ㆍ환자의 체온과 마찬가지로, 수익은 건강 상태 자체가 아니라 그 이면에 숨겨진 다른 건강 상태를 보여주는 증상이다. 그래서 증상에만 집중하는 건 위험할 수 있다. 

 

ㆍ단순히 수치를 맞추는 일에만 집중하면 혁신도 어려워진다. 

 

ㆍ고객은 똑똑하고 요구하는 게 많다. 또한 기업에 기대하는 것도 많다. 고객은 자신이 존경하는 기업, 능력 있고 도덕적이며 적극적으로 사회를 개선한다고 믿는 기업과 거래하고 싶어 한다. 

 

ㆍ더 건강해지려면 수익을 높이는 데만 집착해서는 안 된다. 이것이 핵심이다. 수익이 꼭 필요하지만, 그것은 결과다. 그 자체가 목적은 아니다. 

 

 

 

 

5장. 성당을 짓는 사업

 

ㆍ돈을 버는 것은 절대 필요한 일이지만, 그것은 사업의 결과이지 궁극적인 목표가 아니다. 

 

 

ㆍ수익은 성공적인 전략의 결과이며, 그 원동력은 인간관계의 질이다. 그러나 수익이 없으면 직원과 혁신에 투자하고 성장을 이끌어내며, 지역사회를 지원하고 투자자들에게 성과를 배분할 수 없다. 따라서 수익은 임무 수행에서 필수 요소다. 

 

ㆍ랄프 로렌의 목적은 세월이 흘러도 변치 않는 스타일과 진정성을 통해 보다 나은 삶에 대한 꿈을 고취하는 것이다.

6장. 숭고한 목적

ㆍ베스트 바이의 숭고한 목적은 '기술로 삶을 풍요롭게 만들자.'이다. 

 

ㆍ'또는/아니면 or' 으로 묻는 질문의 98%는 '그리고 and'로 답하는 게 더 낫습니다. 

 

ㆍ비용을 최소화하고 마진을 높이기 위해 공급업체와 힘겨루기를 하는 것은 기업 회생 과정에 보탬이 되는 일일까? 그렇다. 공급업체를 다루는 것은 일종의 힘겨루기다. 그러나 양쪽 모두에게 도움이 되는 방식으로 서로 손잡고 일하는 방법도 배제하지 않는다. 경쟁자가 될 수도 있는 공급업체를 비롯해 공급업체와 손잡고 일해온 방식은 베스트 바이의 기업 회생 과정에서 더없이 중요한 요소였다. 이런 동반자 관계는 비지니스의 세계를 제로섬 게임으로 보는 관점을 초월한다. 

 

ㆍ한때 많은 사람이 제프 베이조스의 회사 때문에 베스트 바이가 문을 닫게 될 거라고 생각했다. 그런데 지금 제프 베이조스는 경쟁업체인 베스트 바이와 거래하고 있으며, 심지어 제품 판매에 베스트 바이의 도움을 활용할 수도 있다는 것을 인정한다. '오프라인 매장은 없어지지 않을 것입니다. 전자상거래는 모든 것의 일부가 되겠지만, 전부가 되진 못할 것입니다.' - 제프 베이조스

 

 

 

7장. 사람으로 시작해 사람으로 끝내기

ㆍ기업이 잘 돌아간다면, 그 공로는 일선 직원들에게 돌려야 한다. 기업이 고전을 면치 못한다면, 그 책임은 최고경영진에게 있다. 마오쩌둥과 마찬가지로, 나는 물고기가 머리부터 썩는다고 믿는다. 

 

ㆍ조직을 생산적인 긴장 상태에 놓이게 만드는 긴급성과 명료성은 긍정적인 환경을 조성하면 저절로 생겨난다. 

 

 

 

 

 

3부 휴먼 매직

 

8장. 인센티브의 허상

 

ㆍ똑똑한 소수가 전략을 수립해 정교한 실행 계획을 짜고, 그 계획을 다른 모든 사람에게 알리고, 인센티브를 제공하면서 참여시키는 예전의 경영 방식은 이제 잘 통하지 않는다. 

 

ㆍ당근과 채찍은 널리 사용되는, 설득력 있는 동기부여책이다. 그러나 만일 당신이 사람들을 당나귀처럼 대한다면, 그들은 실제 당나귀처럼 행동할 것이다. 

 

ㆍ금전적인 인센티브는 성과를 올리지 못한다. 

1) 금전적 인센티브는 다른 종류의 일을 위해 만들어진 것으로, 시대에 뒤떨어졌다. 

2) 금전적 인센티브는 참여보다 순응을 중시하기 때문에 잘못 이해되고 있다. 

3) 금전적 인센티브는 위험하고 유해할 수 있다. 

4) 금적적 인센티브는 제대로 만들기 어렵다. 

 

ㆍ환경 조성의 방법 5가지
1) 꿈과 꿈을 연결하기: 개인적인 의미 탐구를 회사의 숭고한 목적에 연결

2) 인간관계 맺기: 진정성 있는 인간관계 개발

3) 자율성 키우기: 자율성 증대

4) 숙달하기: 장악력 증대

5) 바람을 등지고 달리기: 성장 환경 조성

 

 

 

 

 

 

4부 목적의식이 뚜렷한 리더

 

14장. 어떤 리더가 될 것인가?

ㆍ리더십에 관한 3가지 잘못된 믿음의 실체

1) 리더는 슈퍼 영웅 같은 존재다. 

2) 리더십은 타고난 능력이다. 

3) 사람은 변하지 않는다. 

 

15장. 목적의식이 뚜렷한 리더

ㆍ목적의식이 뚜렷한 리더의 5가지 요건

1) 자신의 목적, 주변 사람들의 목적이 회사의 목적과 어떻게 연결되는지 명확히 알아야 한다. 

2) 리더로서의 자기 역할을 명확히 알아야 한다. 

3) 자신이 누구를 위해 일하는지 알아야 한다. 

4) 가치에 따라 움직여야 한다.

5) 진정성이 있어야 한다.

결론: 행동하라