사장의 생각 / 신현만

 

 

 

 

 

프롤로그 | 사장은 무슨 생각을 하고 있을까

ㆍ기업은 사람이 하는 것이고, 사람은 기업을 움직인다. 기업의 성패를 좌우하는 것은 사람이다. 또 그런 사람을 만들어내는 것은 기업이다. 

 

ㆍ차이는 '사람 경영'이다.

 

ㆍ인재를 채용하고, 특정 지위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련하고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자의 문제를 처리하고, 전체 인재 풀을 검토하는 것

 

ㆍ시간의 75%를 핵심 인재를 찾고 채용하고 평가하고 보상하는 데 사용한다. 각 사업부에 유능한 인재가 배치되는 것이 가장 중요한 일이고, 그렇게 하지 않으면 사업에 실패할 것이다. - 잭 웰치

 

ㆍ기본적으로 기업은 사람이다. 공동의 이익을 위해 함께 모여 일하는 사람의 집단이다. 사람이 전부인 기업에서 경영자가 사람에게 관심을 쏟지 않으면 도대체 무엇을 한단 말인가? 사장은 일을 잘할 수 있는 직원을 뽑아서 그들이 일을 잘하도록 만들 수밖에 없다. 

 

ㆍ경영자의 역할

1) 우수한 인재를 확보하는 것

2) 모은 인재를 조직하는 것

3) 조직 구성원들에게 동기를 부여하는 것

 

 

ㆍ기업을 경영한다는 것은 매일 도전한다는 뜻이다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PART 01. 어떤 사장이 회사를 키울까

 

ㆍ많은 기업들이 사라지는 가장 큰 이유는 경영자가 포기하기 때문입니다. ‘무엇 때문에 이런 고생을 하고 있는가’, ‘이렇게까지 하면서 회사를 지켜야 하는가’라는 생각이 끊임없이 들지만, 매번 떨쳐내야만 합니다. 경영자가 ‘왜 내가 이런 책임과 고통을 감수해야 하는가’라고 회의하는 순간, 회사는 무너지고 맙니다. 살아남고 성장하는 기업은 이를 악물고 역경을 견딘 경영자가 있습니다. 성공하는 경영자는 정말 마지막이다 싶은 그 순간에도 포기하지 않습니다. 

 

ㆍ최고경영자는 비전을 제시하고 그에 대한 확신을 주는 사람이자, 직원들이 그 비전을 실현할 수 있도록 돕는 사람입니다. 또한 무엇보다 위기가 닥쳤을 때 큰 고통을 감내하며 기업을 살려내기 위해 최선을 다하는 사람이어야 합니다. 

 

ㆍ경영자가 해야 할 일

1) 회사의 비전을 만들고 유지하는 것

2) 직원들에게 확신을 심어주는 것

3) CEO는 직원들이 비전을 실현해가도록 돕는 것

 

ㆍ비전이 없는 회사는 방향키가 없는 배나 마찬가지입니다. 비전은 기업문화와 인재확보에도 큰 영향을 미치므로 회사가 성장발전하려면 꼭 있어야 합니다. 뜬구름 잡듯 무의미한 비전이 아닌, 구체적이고 실현가능한 비전을 세우십시오. 그그리고 그것을 꼭 현실로 만들어가십시오. 

 

ㆍ경영자는 직원들이 자신의 심정을 이해해줄 것을 기대하지 않는 게 좋습니다. 특히 자신의 외로움을 직원들과 나누려 하는 것은 금물입니다. 외로움은 경영자의 ‘태생적 질병’입니다. 경영자의 자리에서 물러나지 않고서는 치료가 불가능한 것입니다. 이런 외로움을 직원들은 이해하기 어렵습니다. 고용자인 경영자와 피고용자인 직원들의 시각은 너무나 다르기 때문이지요.

 

ㆍ왜 비전이 필요한가? 

1) 조직에 비전이 없으면, 회사가 방향성을 잃고 우왕좌왕한다.

2) 기업문화에 문제가 발생한다. 

3) 인재를 확보하기 어렵다. 

 

ㆍ비전은 어떤 것이어야 한가?

1) 구체적이어야 한다. 

2) 공개적으로 설명되어야 한다. (단순명쾌)

3) 구성원들이 공감해야 한다. 

 

ㆍ카리스마형 경영자가 결국 성과를 낸다.

1) 완벽을 추구한다.

2) 집요하다.

3) 선택하고 집중한다. 

 

ㆍ경영자가 자신의 감정을 너무 쉽게 내보인다면 직원들의 신뢰와 존경을 받기 어렵습니다. 반대로 적극적으로 소통해야 할 때도 말을 아낀다면 직원들은 결코 경영자가 기대하는 대로 움직이지 않습니다. 어려운 일입니다만, 경영자는 절제된 언행을 유지하면서도 끝까지 자신의 생각을 전달해 직원들의 공감을 얻을 수 있어야 합니다. 

 

ㆍ먼저 직원들의 저임금부터 해소하는 것이 좋겠습니다. 직원의 만족도가 높아야 기업의 성과가 커집니다. 급여 등 보상 수준을 끌어올려 직원만족도를 꾸준히 높여나가세요. 그러나 보상이 일정한 수준에 이르면 물질적 보상만으로는 부족하다는 점도 기업하십시오. 경영진의 진심 어린 존중과 배려가 직원들을 행복하게 만듭니다. 

 

ㆍ고객의 지갑은 행복한 직원이 연다. 

 

ㆍ직원만족의 결정 요소

1) 적정 수준의 보상

2) 근무 인프라

3) 근무 여건과 복지환경

4) 일의 보람

5) 자신의 발전 가능성

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PART 02. 사장의 하루는 직원으로 시작해서 직원으로 끝난다

 

1. 꼭 한 가지만 해야 한다면 ‘인재’를 구하라

CEO의 ‘킹핀’은 언제나 인재 - 인재경영

잘 뽑아야 제대로 쓸 수 있다 - 채용기준

‘하고 싶은 일’을 맡기면 정말 성과를 낼까? - 직무적성

‘괜찮은 회사’와 ‘일하고 싶은 회사’는 다르다 - 채용 브랜드

보상을 위해 일하게 하지 마라 - 연봉과 인센티브

성과는 연봉으로, 리더십은 승진으로 - 승진

어렵게 모셔온 인재들이 회사를 떠나는 이유 - 인재유지

한 번 나간 사람, 다시 들여도 될까? - 재입사

 

 

 

 

 

ㆍ직원들의 업무의욕을 근본적으로 높이는 방법은 따로 있습니다. 그동안 이뤄진 많은 연구 결과에 따르면 직원들은 세 가지를 느낄 때 즐겁게 일하며 성과를 낸다고 합니다. ①성취하고 있고, ②성장하고 있고, ③자율적으로 일하고 있다고 느낄 때입니다. 저는 여기에 하나를 더 추가하고자 합니다. ④의미 있는 일을 하고 있다는 느낌입니다. 

 

ㆍ현재 회사에서 가장 시급한 일이 무엇인지부터 정확하게 가려낼 필요가 있겠습니다. 특별한 사정이 없는 한 대부분의 회사에서 가장 중요하고 시급한 일은 우수한 인재를 확보하는 일입니다. 우선 우수인재를 발굴해 안착시키는 일에 총력을 기울일 것을 권합니다. 

 

ㆍ채용기준, '스펙'에서 '직무'로 바뀌고 있다. 

 

ㆍ직원채용을 위한 면접 때 살펴봐야 할 점은 세 가지입니다. 먼저 그가 ‘스마트한가’입니다. 스펙이 좋은 직원이라도 스마트하지 않으면 금세 업무능력이 떨어지고 조직의 부담이 되고 맙니다. 다음은 ‘성실한가’입니다. 성실함에 기초하지 않으면 아이디어는 시행 단계로 나아가기 어렵습니다. 마지막으로, ‘목표가 있는가’를 보는 겁니다. 어떤 조직이든 조직의 성장과 발전에 기여하는 사람들에게는 뚜렷한 공통점을 찾아볼 수 있습니다. 분명한 목표가 있고, 그 목표가 높고 크며, 그 목표를 위해 집요하게 노력한다는 점입니다. 

 

ㆍ목표가 분명한 사람이 회사를 키운다. 

 

ㆍ인재를 모으려면 연봉은 '평균보다 10% 더'

 

ㆍ보상이 불공정하면 집토끼와 산토끼, 모두 잃는다. 

 

ㆍ같은 자리에서 승진시키지 마라. 

 

ㆍ유능한 인재를 감당한 유능할 상사가 있는가?

 

 

 

 

 

2. 임원, 어렵게 뽑고도 귀하게 쓰지 않는 이유

 

 

‘끝까지 같이 갈 사람’을 승진시켜라 - 임원선발

후계자가 보여야 미래도 보인다 - 리더양성

임원 채용, 또 실패하지 않으려면 - 평판조회

직책과 직급보다 경험의 내용과 질을 보라 - 영입 후보 검증

왜 ‘나쁜 보스’가 ‘착한 보스’를 이길까? - 성과지향형 리더

2인자를 외부에서 데려와도 될까? - 핵심임원 영입

임원연봉은 회사의 자존감 - 임원연봉

 

 

ㆍ임원을 선발할 때 꼭 점검해보아야 할 점을 중심으로 우선순위를 매겨보세요. 후보자가 조직의 성과를 책임질 만한 리더십을 소유하고 있는가, 회사의 가치와 철학에 충분히 동의하는가, 위기상황에서 회사를 위해 헌신할 만큼 충성도가 있는가가 중요합니다.

 

ㆍ임원은 가능성이 아니라 성과로 말한다. 

 

ㆍ인재를 영입한다는 것은 그의 경험을 산다는 것입니다. 외부의 경험을 받아들이는 것이지요. 그런데 그 경험은 순도가 높지 않습니다. 불순물이 끼어 있을 수도 있죠. 그래서 경험이 어떻게 만들어진 것인지 그 과정을 꼼꼼히 살펴야 합니다. 

 

ㆍ성과로 이어지지 못하는 조직안정은 아무 의미가 없습니다. 

 

ㆍ성과 없는 안정은 무의미하다. 

 

ㆍ생계를 걱정하는 임원은 일에 몰두할 수 없다. 

 

 

 

 

 

 

3. 사장이 우유부단하면 조직이 대가를 치른다

 

창업멤버, 아프지만 헤어져야 할 때 - 세대교체

독불장군식 간부의 정리, 빠를수록 좋다 - 독선적 리더

조직을 마비시키는 ‘부정 바이러스’ - 동기부여

임원의 워밍업, 언제까지 기다려줘야 하나 - 스페셜리스트

혁신을 원한다면 ‘내 사람’부터 버려라 - 인적쇄신

 

ㆍ2세 경영자가 창업공신들을 권위 있게 지휘하기란 무척 어렵습니다. 이미 업무 역량에서 한계를 보이는 임원들을 단계적으로 교체해 사내에 새로운 리더십을 세우십시오. 최선을 다해 떠나는 이들의 섭섭함을 달래주되, 회사는 능력과 성과에 따라 일하고 보상받는 곳이라는 원칙을 견지하기 바랍니다. 

 

ㆍ조직 분위기가 가라앉아 있고 조직원들이 매너리즘에 빠져 있다면 먼저 임원부터 점검해볼 필요가 있습니다. 십중팔구는 그 조직의 보스가 어떤 병에 걸려 있을 가능성이 큽니다. 만약 병을 앓고 있는 것이 확인되면 그 병부터 치료해야 합니다. 치료가 어렵다면 당장 그를 조직에서 분리해야 합니다. 최소한 그의 부정적 바이러스가 조직을 마비시키지 않도록 조처를 취해야 합니다. 

 

ㆍ착한 사장으로 남고 싶은 유혹, 버려야 한다. 

 

ㆍ혼자서 내는 성과는 한계가 뚜렷하다. 

 

ㆍ갈 길이 다른 직원은 빨리 떠나보내라. 

 

ㆍ문제는 시간이 아니라 태도다. 

 

ㆍ사람을 바꿔야 다른 시각으로 볼 수 있다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PART 03. 100년 가는 기업, 사장에게 달려 있다

 

 

1. 일방적 메시지는 소통이 아니다

 

내용은 구체적으로, 소통은 필사적으로 - 직원과 소통

신뢰는 표현할 때 힘이 생긴다 - 신뢰관계 유지

시스템 개선이 효과를 못 거두는 이유 - 직원교육

문제직원을 내보내면 문제가 사라질까? - 문제직원 면담

창업 오너는 스승이자 동료이자 친구다 - 오너와 관계

 

 

ㆍ신뢰는 모든 관계의 출발입니다. 

 

ㆍ믿음을 주지 못하면 영원한 불통 사장이 된다. 

 

ㆍ두루뭉술한 격려나 회유가 아닌, 구체적이고 체계적인 면담을 최소 세 번은 하십시오. 

 

 

 

 

2. 조직은 성과로 말한다

문화를 바꾸려면 사람부터 바꿔라 - 조직문화 혁신

‘관계’ 중심 문화가 파벌을 만든다 - 사내 모임과 파벌

보스의 눈높이만큼 생산성이 올라간다 - 목표 공유

평가가 없으면 성과도 없다 - 직원평가

작은 비리 정도는 눈감아줄 수 있지 않을까? - 투명성

비즈니스를 주도하는 힘, 자존감 - 자존감 향상

 

 

ㆍ변화는 사람에서 시작된다. 

 

ㆍ'똑같은 사람'을 뽑지 마라. 

 

ㆍ평가는 결코 포기하면 안 될 중요한 경영활동입니다. 평가의 목적과 기준을 분명히 세우고 그에 맞춰 정확한 평가를 진행하세요. 평가 결과는 직원들에게 구체적으로 알려야 하며 승진과 보상에 확실히 반영해야 합니다. 

 

ㆍ평가의 원칙

1) 목적을 분명히 하라. 

2) 결과를 명확히 통보하라. 

3) 승진과 보상에 확실히 보상하라. 

 

ㆍ투명성이 떨어지는 회사는 생산성을 일정 수준 이상 높이기 어렵습니다. 경영진이 먼저 솔선수범하는 자세로 모든 일처리를 투명하게 하십시오. 

 

 

 

 

 

3. 왜 사장님은 팀으로 일하라고 할까?

빨리 간다고 멀리 가는 것은 아니다 - 팀플레이

 

생산적 회의가 생산적 조직을 만든다 - 생산적 회의

 

시작은 창대하나 끝이 미약한 이유 - 실행력

 

성과의 크기는 판단속도가 좌우한다 - 속도

 

스타직원에 의존하지 말고 시스템에 투자하라 - 시스템경영

 

 

ㆍ팀플레이에서 가장 중요한 것은 신뢰하는 문화입니다. 

 

ㆍ혼자 하면 큰 일을 할 수 없다. 

 

ㆍ팀장의 헌신 없이는 팀플레이를 완성할 수 없다. 

 

ㆍ회의가 생산적으로 진행되려면 먼저 회의의 목적부터가 분명해야 한다. 회의에 필요한 정보는 사전에 충분히 공유돼야 하며, 참석자들은 누구도 침묵해서는 안 됩니다. 또한 주관자는 회의 내용뿐 아니라 회의의 흐름과 참석자들의 상황에 따른 시나리오까지 철저히 준비할 필요가 있습니다. 

 

ㆍ문제는 실행력 부족이다. 

 

ㆍ생산성을 올리는 가장 효과적인 방법은 의사결정과 실행의 속도를 높이는 것입니다. 

 

 

 

 

 

4. 위기를 넘으면 기회가 보인다

 

ㆍ간부 이직률은 생산성에 결정적 영향을 미칩니다. 또한 간부의 이직률이 높다는 것은 사내에 심각한 문제가 있다는 뜻이기도 하고요. 이를 해결하지 못하면 회사의 지속성장도 기대하기 어려우니 당장 문제를 파악하고 대책을 강구하는 것이 좋겠습니다. 퇴직간부들을 조사해보면 문제 파악에 큰 도움이 될 것입니다.

ㆍ떠나는 직원들이 혁신의 열쇠를 쥐고 있다. 

ㆍ퇴직 사유 조사에서 가장 중요한 것은 객관성과 정확성입니다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PART 04. 목표는 생존이 아닌 성장이다

 

1. 문제의 답은 항상 시장에 있다

 

 

2. 레드오션을 알아야 블루오션이 제대로 보인다

 

ㆍ할 수 있는 한 멀리 내다보라. 

 

ㆍ사업의 성패는 포기하는 용기에 달려 있다.