1% 위대한 기업은 어떻게 일하는가 / 심재우

 

 

 

 

ㆍ그리스-로마 시대에는 창의성이란 인간에게서 나오는 것이 아니라고 믿었다. 창의성이란 인간과 멀리 떨어진 미지의 세계에서 창의적인 작업을 하는 사람에게 찾아와 도와주는 신성한 혼이라고 믿었던 것이다. 이들은 창의성을 가져다주는 이 신성한 혼을 '다이몬 Daimon'이라 불렀다. 소크라테스도 아주 먼 어느 곳에서 '다이몬'이 자신에게 찾아와 놀라운 지혜를 준다고 믿었다. 로마 시대에도 비슷한 생각을 했는데, 이것을 '지니어스 Genius'라고 불렀다. 즉, 우리가 천재라는 의미로 사용하는 지니어스는 원래 사람이 아니라 외부에 존재하는 특별한 능력을 소유한 신성한 혼을 가리켰다. 창의성이 인간과 완전히 분리된 것이란 생각은 중세 르네상스 시대 전까지 이어졌다. 그러나 르네상스 시대에 이르러 우주의 중심은 신에서 인간으로 바꾸었고, 창의성도 신의 영역이 아닌 인간이 가진 능력이라 믿기 시작했다. 

 

ㆍ크레퀘션 Crequession - Creativity by Question and Discussion

 

ㆍTLA Think - Link - Act

 

ㆍ창의성이란 자신에게 필요한 정보가 어디 있는지 알고, 그 정보를 효율적으로 사용하는 방법을 알며, 그것을 자유롭게 구사하는 스킬을 가진 특성이다. 

 

 

 

 

 

제1장 글로벌 기업 vs 한국 기업

ㆍ열린 소통을 통한 도전, 그리고 다듬어지지 않은 초기 아이디어를 심화, 구체화시키는 토론과 협업은 실리콘밸리엔 있고, 대덕연구단지엔 없는 것이다. 

 

ㆍ세계 최고의 기업들이 성공하는 비결은 모든 직원들이 창의적으로 토론하고 협업하는 데 있다. 

 

ㆍ기술은 그 자체만으로는 가치가 없다. 기술이 이윤을 만들어낼 때 비로소 가치가 있는 것이다. 기술이 돈을 만들고, 돈이 다시 투자되어 새로운 기술을 만드는 선순환 구조의 생태계가 중요하다.

 

ㆍ협업 중심의 토론에서는 일을 수행할 사람을 염두에 두고 아이디어를 교환하고 찾는 게 아니라, 오직 주제나 과제를 창의적으로 해결할 수 있는 최상의 아이디어 발굴에 모두가 매진한다. 

 

ㆍ질문은 하나지만, 생각은 여러가지이다. 

 

ㆍ경청이나 관심만으로 창의성이 극대화되기는 어렵고, 여기에 새로운 요소가 추가되어야 한다. 이것이 바로 질문이다. 상대방에게 질문을 던진다는 것은 그가 말한 의견이나 생각에 도전하는 것이다. 여기서 말하는 도전이란 반대를 위한 저항과 반발이 아니라, 그들로 하여금 다른 방향이나 관점으로 생각하도록 유도하는 것이다.

 

 

 

 

제2장 창의성이 머릿속에서 걸어 나오다

ㆍ유대인의 창의성, 이스라엘의 후츠파 chutzpah 정신

 

ㆍ후츠파의 7가지 정신

1. 형식 타파

2. 당연한 질문의 권리

3. 섞임이나 어울림

4. 위험 감수 정신

5. 목표 지향 정신

6. 끈질김의 정신

7. 실패 학습

 

ㆍ질문이 곧 창의성이다. 

 

ㆍ아이디어를 성장시키는 10가지 질문

1) 확대 질문

2) 딥다이브 정신

3) 연결 질문

4) 왜곡 질문

5) 결합 질문

6) 합성 질문

7) 역질문

8) 충동 질문

9) 가정 질문

10) 추정 질문

 

ㆍ머릿속의 상상력이 머리 밖으로 걸어 나오게 하는 것이 창의성이다. 

 

ㆍ유용한 결과물로 이어지는 창의적인 아이디어는 공식에 의해서가 아니라, 다양한 방향과 관점의 질문을 던지는 것에 의해 가능하다. 

 

 

 

 

 

제3장 창의적 협업 제대로 즐기기

ㆍ목표가 있는 혼돈 Focused Chaos

 

ㆍ“왜”라는 질문은 고정관념에서 벗어나게 해주고, 상자 안 사고에 갇혀 있는 한계를 뛰어넘게 만든다. 만일 지금까지 해온 것들이 아무런 효과나 변화를 주기 못했다면, 그래서 새로운 무언가가 필요한데 도무지 좋은 생각이 나지 않는다면, “왜”라고 물어보자. “왜”는 새로운 방향이나 관점, 실마리를 주는 변화의 안내자 역할을 한다.

ㆍ과거의 창의성은 한 개인이나 소수의 사람들에게 요구되었고, 그들이 전체 조직의 먹거리를 책임질 수 있었지만, 개별창의성은 더 이상 경쟁력을 갖기 어렵게 됐다. 몇몇 사람의 창의성에는 한계가 있다. 전문 분야나 경계가 허물어진지는 이미 오래고, 이제 서로 다른 전문성이나 분야가 경계를 넘어 융합되고 통섭하는 시대다. 개별창의성이 아니라 집단창의성의 시대가 된 것이다. 그런데 집단창의성이란 여러 사람의 아이디어와 생각들이 시너지 효과를 일으켜 기발하고 독창적인 결과물을 만드는 것이 목적이고, 이를 위해서 여러 사람은 협업을 해야 한다. 이처럼 창의성과 협업은 서로 깊이 얽혀 있고, 서로 영향을 주고받는다.

ㆍ마케팅은 기술 산업의 가장 중요한 요소이면서 동시에 큰 약점 중 하나. 그래서 하이테크 CEO들은 거기에 사활을 걸고 많은 재정을 투입한다. 하지만 애플은 ‘차세대 대세’가 무엇이 될지를 찾는 데 대부분의 노력을 쏟는다. 사람들이 원하는 것이 무엇인지 알아내는 데 주력한다. 그들은 포커스 그룹 연구나 조사도 하지 않는다. 고객이 무엇을 원하느냐에 신경을 쓰지 않는다. 오히려 고객조차 모르고 있거나 아직 표면화되지 않은 욕구가 무엇인지 겨냥하며, 세상에 나타나지 않은 새로운 디자인이나 사용자 경험을 탐구한다. 그래서 그들은 오직 자신들을 포커스 그룹으로 초점을 맞춘다.

ㆍ집단창의성은 우수한 인재들이 모였다고 해서 얻어지지 않는다. 여러 사람이 함께 모여 창의성을 극대화하기 위한 시스템과 스킬이 필수적이다.

 

 

 

 

 

 

제4장 창의적인 협업: 그저 함께 일하는 정도론 어림없다

 

ㆍ액션 플랜을 만든다는 것은 현재 상태를 기준으로 미래의 목표를 이루기 위한 일련의 활동과 일정, 실행 담당자를 정하는 것이다. 

 

ㆍ팀워크는 전체를 위해 개인이 희생되는 개념이 아니다. 집단창의력도 개인은 무시되고 집단이 우선시되는 개념이 아니다. 개인 없는 집단은 존재하지 않으니까. 개인으로 시작해서 집단이 시너지 효과를 얻는 게 관건이다.

ㆍ협업도 마찬가지다. 협업이란 여러 사람들과 함께 창의적인 결과물을 얻기 위해 힘을 합치는 것이므로, 다른 사람들과 함께 각자가 지닌 아이디어의 폭과 깊이를 확장하고 증폭시켜 더 낫고 창의적인 아이디어를 만드는 것이 목적이다. 이때도 다른 사람들의 생각이나 아이디어 속으로 깊이 잠수하는 것이 중요하고, 이것을 통해 아이디어들이 통합되고 충돌하고 새로운 아이디어로 발전된다.

ㆍ애플은 다른 사람의 사고방식이나 시간표에 따라 행동하지 않는다. 제품 출시 및 회사 이벤트는 애플한데 가장 적합한 방식으로 진행한다. 자체적인 방법을 찾는다. 잡스는 스탠퍼트 대학 졸업식 연설에서 강조했다. “다른 사람들이 내는 소음에 귀 기울이지 말고, 내면의 목소리를 끌어내라!” 남들이 무엇을 어떻게 하는지 쳐다보고 신경 쓰기보다는 자신만의 것이 무엇인지 생각하고 찾는 것이 중요하다.

ㆍ퍼실리테이션이란 창의적 미팅을 효율적으로 진행하기 위해 일정 수준 이상의 역량과 경험을 가진 사람이 객관적인 입장에서 미팅의 진행을 돕고 열린 토론이 되도록 촉진하는 것이다. 또한 퍼실리테이션은 참가자들의 생각과 마음을 움직여 공통의 주제와 목표에 집중하도록 만드는 설득 기술이기도 하다.

ㆍ커뮤니케이션 스킬을 배우는 것은 대화 상대를 배려하는 방법을 배우는 것이며, 그로 인해 상대방이 나에게 호의적이고 열린 마음을 갖도록 한다면 설득력을 높일 수 있다.