이기는 결정 / J. Edward Russo, Paul J. H. Schoemaker

 

 

ㆍ인간의 삶은 결정의 삶이라고 해도 과언이 아니다. 

 

 

INTRODUCTION

 

ㆍ당신에게 정말 중요한 일에 대해 내게 조언을 구한다면, 전제들이 충분치 않기 때문에 나는 당신에게 어떤 결정을 하라고 충고할 수는 없다. 

 

ㆍ어떤 일을 하든 어느 조직에 있든 간에 대부분의 전문가들은 '지금' 결정을 내려야만 하고, 그 후에 다른 결정을 '당장' 내려야 하며, 그러고 나서도 또 다른 결정들을 내려야 한다. 

 

ㆍ실제로 우리는 좋은 의사결정 과정은 당신으로 하여금 처음부터 좋은 결정을 내리도록 해주기 때문에 장기적으로는 시간을 절약해 준다고 믿는다. 잘못된 결정 때문에 버리는 시간과 노력을 생각해 보면, 당신의 명성에 남는 오점이나 개인적인 불행은 말할 것도 없고, 그 '빠른' 결정이 종국에는 결코 그다지 빠른 것이 아닐 수도 있다. 

 

ㆍ결정은 직감이 아니라 머리로 이루어져야 한다. 

 

CHAPTER 01 코스를 설정하라

ㆍ자신이 무엇을 하는지도 모르고 행동하는 것만큼 무서운 것도 없다. - 괴테

 

ㆍ좋은 의사결정의 결과는 좋은 의사결정 과정과 그에 수반하는 좋은 실행 과정에 따라 결정된다. 

 

ㆍ의사결정 과정

1. 결정의 틀 짓기 단계

2. 정보 수집하기 단계

3. 결론에 도달하기 단계

4. 경험으로부터 학습하기 단계

 

ㆍ'도대체 문제의 본질이 무엇인가? 이 문제에 어떻게 접근해야 하는가?' - 존 스컬리

 

ㆍ의사결정 과정에 진입하기 전에 주어진 의사결정이 어떻게 이루어져야 한다고 생각하는지에 시간을 할애하라. 

 

 

PHASE 1 결정의 틀 짓기

CHAPTER 02 사고의 틀, 그 엄청난 위력

ㆍ단순함을 찾아라. 그러고 나서 그것을 의심하여라. - 화이트헤드

 

ㆍ우리가 이 세상을 보는 관점은 의사결정 상황에서 우리가 고려하는 대안들을 결정하고 그 대안들을 얼마나 효과적으로 다른 사람들에게 전달하고 받아들이도록 하는지에도 영향을 준다. 

 

ㆍ사고의 틀이란 복잡한 현실을 단순 명료하게 볼 수 있게 해 주는 정신적 표상이며, 이를 통해 사람들은 특정하지만 제한된 관점을 지니게 된다. 

 

ㆍ우리의 사고 틀이 현실의 모든 부분을 보게 해 주지는 않는다는 사실을 망각하는 순간, 우리는 우리의 의사결정이 매우 완벽하다고 착각하게 된다. 

 

ㆍ사고의 틀은 문제의 특정 측면은 부각시키나 다른 측면은 우리의 시야에서 사라지게 한다. 

 

ㆍ사고의 틀은 최선의 대안들을 사고 경계 밖으로 몰아내며 그 대안들을 전혀 고려하지 못하는 결과를 낳게 할 수도 있다. 

 

ㆍ당신이 사용하는 사고의 틀과 판단의 잣대는 정보를 해석하고 결론을 내리는 과정에 중대한 영향을 준다. 

 

ㆍ신중하게 선택된 비유는 생황의 중요한 부분들을 잘 드러나게 할 수 있다. 그러나 모든 결정들을 틀 짓는 데 무조건적으로 하나의 비유만을 사용한다면 고려되는 선택안들을 제한하게 될 것이다. 그리고 가장 최선의 선택안을 고려치 않게 만들 수 있다. 

 

ㆍ대인 간 갈등은 대부분 확인되지 않은 사고 틀의 차이에서 기인한다. 

 

CHAPTER 03 이기는 사고의 틀 창조하기

ㆍ최고 수준의 지능을 시험하는 방법은 두 가지 상반된 생각을 하면서 동시에 혼란에 빠지지 않고 올바르게 사고할 수 있는지를 보는 것이다. - 피츠제럴드

 

ㆍ'외부'의 시각을 도입함으로써 보지 못했던 부분에서 새로운 주안점들을 발견해 낼 수 있다. 

 

ㆍ어떤 사람의 사고 틀도 완전하지 않으므로 여러 가지 다양한 사고의 틀을 종합한 새로운 사고의 틀이 보다 나은 결정을 내리도록 하는 경우가 많다. 

 

INTERLUDE A 자신의 선택안 개선하기

ㆍ발견을 향한 진정한 여행은 새로운 광경을 보는 것뿐만 아니라 새로운 시각을 갖는 것이다. 

 

 

 

PHASE 2 정보 수집하기

 

CHAPTER 04 왜곡과 편향을 극복하려면

ㆍ실증적 사고는 오직 직접 본 것을 믿는 것이다. 그러나 사람들은 보기보다는 믿기를 더 잘한다. 

 

ㆍ훌륭한 희사결정은 사실을 아는 것이 그치지 않고 자기 지식의 한계를 이해하는 것까지를 요구한다. 

 

ㆍ어떤 주제에 대한 지식 정도는 의사 결정에 중요하지만, 우리가 무엇을 알고 있고 또 무엇을 모르고 있는지를 아는 것은 그에 못지 않게 중요하다. 

 

ㆍ'실행하는 것'과 무언가를 '결정하는 것'을 구별하라. 결정할 때는 현실론자가 되고, 실행할 때는 낙관론자가 되어라. 

 

ㆍ절대로 성급하게 긍정을 원하는 답으로 삼지 말라. 당신이 선호하는 이론이나 바라는 결과를 지지해 주지 않는 증거를 찾는 버릇을 길러라. 항상 다양한 가설을 생각하고 검증하라. 

 

ㆍ사실을 바라보는 우리의 지각은 가장 쉽게 떠오르고, 가장 최근에 접하며, 가장 구체적인 정보들에 의해 왜곡되는 경우가 많다. 

 

ㆍ쉽게 떠오르는 그러나 관련이 있지 않을 수도 있는 숫자나 생각은 우리로 하여금 충분히 조정하지 못하게 만들어 우리의 판단을 왜곡시킨다. 

 

ㆍ사고의 편향들이 존재한다는 사실을 아는 것 자체가 커다란 무기가 된다. 

 

 

CHAPTER 05 불확실성에 직면했을 때의 지혜

ㆍ불확실성을 실제보다 작게 생각하지 마라. 가능한 한 불확실성을 최대한 줄이고 나서 불확실성을 관리하라. 

 

ㆍ의사결정자들에게 신뢰구간은 단일 수치 예상보다 훨씬 더 유용하다. 

 

ㆍ피드백과 설명의무는 사람들로 하여금 자신이 알고 있는 것과 알지 못하는 것에 대해 정확한 인식을 가질 수 있게 해준다. 

 

ㆍ단 하나의 '가장 확실한' 미래를 선택하기보다는 미래에 대한 다양한 관점을 가지고 예기치 못했던 것들을 예상함으로써 본질적인 불확실성을 그대로 유지하라. 

 

 

 

 

PHASE 3 결론에 도달하기

 

CHAPTER 06 선택하기: 접근방법들의 피라미드

ㆍ인생이란 불충분한 전제들로부터 충분하다고 생각하며 결론을 끄집어내는 것이다. 

 

ㆍ직관을 통해 의사결정의 성공률은 지나치게 과정되는 반면에 그 위험성은 상당히 과소평가되고 있다. 

 

ㆍ자신이 사용하는 규칙들의 속성과 그 안에 내재된 문제점을 인식하지 못하는 사람들은 대가를 치르게 될 것이다. 

 

ㆍ전문가들의 직관을 대체하는 단순하지만 체계적인 모델이 직관만을 사용하는 것보다 더 바람직하다. 

 

ㆍ가능한 한 가장 단순한 기법을 선택하라. 단 신뢰도를 희생시키지 않는 범위에서 선택하라. 그러나 상이한 기법은 정보를 처리하고 가중치를 줄 때 다르기에 다른 결론을 이끌어 낸다는 것을 기억하라. 

 

CHAPTER 07 집단 의사결정 관리하기

ㆍ우리 중 어누 누구도 우리 모두만큼 똑똑하지 못하다. 

 

ㆍ평균적으로는 집단이 개인보다 더 나은 의사결정을 한다. 그러나 치명적인 결과를 가져온 최악의 의사결정도 집단을 통해서 이루어진다. 

 

ㆍ갈등이 너무 없는 것은 갈등이 너무 많은 것만큼이나 의사결정 집단에게 위험하다. 

 

ㆍ갈등이 얼마나 잘 다루어지느냐가 집단 의사결정의 성패를 좌우한다. 

 

ㆍ적절한 과업 갈등과 적은 관계 갈등이 집단 의사결정의 이상적 조건이다. 그럴 경우에만 집단이 개인보다 뛰어난 의사결정을 하게 될 가능성이 높아진다. 

 

ㆍ집단에서 다양한 관점들이 나타나게 하기 위해 리더들이 해야 할 역할은 자신이 맡고 있는 집단 내에서의 과업 갈등이 정말로 환영받는다는 것을 알게 해 주는 것이다. 

 

 

INTERLUDE C 선택한 대안 실행하기

ㆍ계획만으로는 적을 이길 수 없다. 

 

ㆍ성패의 징후를 포착하여 보다 나은 의사결정을 하기 위해서는 명확한 이정표와 점검사항을 포함하고 있는 프로젝트 점검 계획을 수립하는 것이 중요하다. 

 

 

 

PHASE 4 경험으로부터 학습하기

CHAPTER 08 학습에 대한 개인적 도전

ㆍ사람들은 때로는 진실에 대해 시간을 갖고 이리저리 살펴보기도 하지만 대개는 당장 해야 할 일만 서둘러 한다. - 처칠

 

ㆍ경험이란 무엇이 일어났는가를 아는 것이고, 학습은 그것이 왜 일어났는가를 아는 것이다. 

 

ㆍ학습은 자동적으로 이루어지지 않는다. 학습은 경험에 대한 체계적 분석을 필요로 한다. 

 

ㆍ성공을 보장받기 위해서는 조직에서의 직위가 무엇이든지에 상관없이 자신을 수행자이면서 동시에 학습자로 설정하라. 

 

ㆍ당신에게 가용한 정보는 좋은 결과에 대한 것이든 나쁜 결과에 대한 것이든 모두 간과하지 말고 활용하라. 

 

 

CHAPTER 09 조직 속에서 학습하기

ㆍ변화의 시기에 학습하는 사람은 세상을 얻지만, 이미 학습을 끝낸 사람들은 더 이상 존재하지 않는 세상에만 자기 자신이 적합한 사람임을 발견하게 된다. - 에릭 호퍼

 

ㆍ우리의 선택 행위의 결과에 대한 정보를 획득하지 못하면 우리의 의사결정에서 사용한 법칙들이 유효한지 정확히 파악할 수 없다. 

 

ㆍ가 보지 못한 길을 추적할 수 없거나 결정의 영향과 추가적 자원 행위의 효과를 구분할 수 없을 때는 실험을 통해 학습할 수 있다. 실험은 우리가 필요로 하고 원하는 경험을 만들어 줄 수 있기 때문이다. 

 

ㆍ학습 조직을 만들기 위해서는 조직의 리더들이 정직한 실수는 처벌하지 않으며, 실수로부터 학습하지 못한 것에 대해서만 처벌하는 조직 분위기를 상출하여야 한다. 

 

ㆍ진정한 학습을 위해서는 자신이 처한 환경에 참여하고 관찰하는 자세가 필요하다. 비록 조직 전제의 보상을 좌지우지하지는 못하더라도 자신의 영역 내에서는 효과적인 학습 환경을 조성할 수 있다. 

 

CHAPTER 10 모든 과정을 적용해 보기: 리얼홈닷컴의 결정

 

 

 

 

EPILOGUE 학습한 것을 행동으로 실현하기

ㆍ바람은 항상 유능한 항해자 편이다.