하이브 마인드 / 칼 뉴포트

 

머리말 왜 하이브 마인드에서 벗어나야 할까?

 

ㆍ이 책은 이 위기를 해결하기 위한 나의 시도다. 나는 이 책에서 우리가 쉼 없는 의사소통 문화에 직면하게 된 양상, 그리고 그것이 생산성과 우리의 정신건강에 미치는 영향에 대해 이제 우리가 아는 모든 것을 최초로 종합할 것이다. 또한 대안에 대한 설득력 있는 비전들은 어떤 내용인지 알아볼 것이다. ‘이메일 없는 세상 A World Without Email’이라는 아이디어는 니시 아차리아의 허를 찌를 만큼 파격적이다. 하지만 나는 그것이 가능할 뿐 아니라 사실상 불가피하다고 믿게 되었다. 이 책에서 내가 이루려는 목표는 다가오는 혁명에 관한 청사진을 제공하는 것이다. 앞으로 나올 내용을 정리하기 전에 우리가 현재 직면한 문제부터 명확하게 이해할 필요가 있다.

 

ㆍ하이브 마인드 활동과잉

이메일이나 인스턴트 메신저 서비스 같은 디지털 의사소통 도구에서 오가는 비체계적이고 무계획적인 메시지와 지속적인 대화를 중심축으로 하는 업무 흐름. 하이브 hive 라는 벌집에서 유래했다. 

 

ㆍ나는 지식 부문의 현재 상태를 엿보고 더욱 내밀하게 이해할 수 있었다. 쉼 없는 의사소통은 진정한 일을 방해하는 것이 아니었다. 그것은 오히려 일이 실제로 이뤄지는 방식과 완전히 뒤엉키게 되었다. 그에 따라 더 나은 습관이나 이메일 없는 금요일처럼 간단한 경영적 시도를 통해 주의 분산을 줄이려는 노력들이 소용없게 되었다. 진정한 개선을 이루기 위해서 할 일은 분명해졌다. 전문적인 노력을 체계화하는 방법에 근본적인 변화가 필요하다. 또한 이런 변화가 시급하다는 사실도 분명해졌다. 이메일 과부하는 2000년대 초반만 해도 유행하는 골칫거리에 불과했지만 최근 들어 훨씬 심각한 문제로 발전했다. 많은 사람들은 이른 아침이나 저녁 혹은 주말에나 실질적인 생산성을 간신히 올리고, 반면에 평일에는 시시포스처럼 수신함과 끝없이 씨름해야 하는 포화점에 이르게 되었다. 이는 일을 하기 위해 고통을 초래하는 특이한 접근법이 아닐 수 없다.

 

1부 우리는 어떻게 이메일에 갇히게 되었나

 

01 단톡과 이메일은 끝없는 소통을 부른다

ㆍ디지털 교류가 우리를 덜 생산적으로 만든다. 

 

ㆍ과도하게 형식적으로 만들 뿐 아니라 덜 창의적이고 요점을 벗어나게 만든다. 

 

ㆍ구분이 끊임없이 주의를 요구하는 의사소통 매체로 가득한 환경에서는 이뤄지지 않는다. 

 

ㆍ우리의 뇌는 정보를 병렬 처리하지 않는다. 

 

 

02 이메일이 우리를 불행하게 만든다

ㆍ끊임없는 주의 전환은 창조자에게 나쁜 것은 명백하다. 

 

ㆍ션은 “우리도 메신저를 시도해보기로 했어요”라고 말했다. 그 결과 의사소통이 오가는 속도가 빨라졌다. 특히 까다로운 고객사가 회사 채널에 접근할 수 있게 된 후로 더욱 심해졌다. 그들은 내킬 때마다 들어와서 질문을 해댔다. 결국 션은 매일 끊임없이 방해를 받아야 했다. 션은 ‘메시지’에서 ‘일’로, 다시 ‘메시지’로 주의를 급격하게 전환할 때마다 명료하게 생각하는 능력이 떨어진다고 느꼈다. 그는 휴대폰 알림음을 혐오하게 되었다. “정말 싫었어요. 지금도 그 소리를 들으면 소름이 끼쳐요.” 그는 말했다. 션은 이 모든 의사소통 때문에 쏟아야 하는 정신적 에너지 소비가 회사의 효율성을 떨어트릴까 봐 걱정스러웠다. 그는 이렇게 말했다. “매일 새벽 1시까지 일했어요. 방해받지 않는 유일한 시간이었으니까요.”

 

ㆍ“이제 사람들은 이메일에 답하는 걸 진짜 일과 혼동해요”라고 편집자 스테파니는 썼다. “이메일을 작성하고 모두에게 참조를 거는 게 ‘나는 이만큼 일하고 있어요’라고 알리는 퍼포먼스처럼 되었어요. 정말 짜증 나요.” HR 컨설턴트 안드레아는 이렇게 문제를 정리했다. “적어도 50퍼센트의 메시지에는 여전히 답변하기 힘든 질문들이 있어요. 사람들은 내가 어떻게 답변할 수 있을지는 신경 쓰지 않고 그냥 이메일을 보내버리는 것 같아요.”

 

ㆍ지식노동과 관련하여 조금 무리한 비유를 하자면 우리는 공동의 시간과 주의를 과도하게 뜯어먹고 있다. 다시 말해서 하이브 마인드 활동과잉의 부정적 영향은 개인적 습관을 조금 바꾸는 것으로 해결될 가능성이 낮다. ‘이메일 없는 금요일’ 같은 일회성 실험을 하는 등 전체 조직의 행동을 유도하려는 좋은 의도의 시도도 실패할 수밖에 없다.

 

 

 

03 이메일은 어떻게 하이브 마인드를 불러왔는가

ㆍ지식노동자의 전문적인 업무를 완전히 체계화할 수 없다는 드러커의 지적은 옳다. 그러나 그 업무를 둘러싼 업무 흐름에도 그런 관점을 적용해서는 안 된다. 예를 들어, 관리자는 카피라이터에게 뛰어난 광고를 고안하는 방법을 알려줄 수 없다. 하지만 관련 작업을 할당하는 방식, 카피라이터에게 맡길 수 있는 다른 의무, 고객의 요구를 처리하는 방법에 대해서는 말할 수 있다.

 

 

 

 

 

 

2부 끝없는 소통에서 벗어나 일을 다시 생각하다

 

04 주의 자본 원칙: 뇌의 능력을 끌어올리다

ㆍ라쎄 라인간스는 5시간 근무제 실험을 지금까지 2년 동안 진행했으며, 한동안은 이런 방식을 바꿀 생각이 없다고 밝혔다. 이메일을 너무 자주 확인하지 말라고 말하는 것으로는 부족했고, 결국 그는 외부 코치를 고용하여 “이메일이나 소셜 미디어를 항상 확인하는 것은 도움이 되지 않는다”는 인식을 심어주어야 했다. 코치들은 또한 명상처럼 스트레스를 줄여주는 마음챙김 수련을 하거나 요가 같은 운동을 통해 건강을 개선하도록 권장했다. 라인간스의 목표는 모두가 속도를 늦추게 만드는 것이었다. 그래서 일에 보다 신중하게, 덜 정신없게 접근하도록 하고, “아무 성과 없이 항상 뛰어다니기만 한다”는 사실을 깨닫게 만드는 것이었다. 이런 변화가 자리 잡자 업무시간인 5시간은 갑자기 업무를 완수하는 데 충분하고도 남는 시간이 되었다.

 

ㆍ주의 자본 원칙

정보에 지속 가능한 방식으로 가치를 더할 수 있는, 뇌의 능력을 더욱 잘 살리는 업무 흐름을 찾아내면 지식 부문의 생산성을 크게 늘릴 수 있다는 원칙

 

ㆍ지식노동은 '업무 실행'과 '업무 흐름'이라는 두 가지 요소가 결합된 것으로 볼 수 있다. 첫 번째 요소인 업무 실행은 지식노동에서 가치를 생성하는 이면의 활동을 실제로 실행하는 것이다. 두 번째 요소인 업무 흐름은 이 핵심 활동들을 파악하고, 할당하고, 조율하고, 검토하는 방식을 말한다. 

 

 

 

 

05 절차 원칙: 체계화된 절차가 지식노동을 구한다

ㆍ당신은 플로우에서 당신에게 할당된 업무 카드를 확인한 다음 집중하여 업무를 마치고 카드를 업데이트한다. 가끔 당신은 더 복잡한 논의나 결정이 필요할 때 회의에 참석한다. 회의 결과는 즉시 플로우에 반영된다. 이 프로젝트 중심 절차는 마찬가지로 일에 대한 소통을 하는 데 소요되는 시간을 최소화하고 실제로 생산적인 활동을 하는 데 필요한 시간을 극대화한다.

 

ㆍ절차 원칙

지식노동에 영리한 생산 절차를 도입하면 성과를 크게 높이고 일을 훨씬 덜 힘들게 만들 수 있다는 원칙

 

ㆍ효과적인 생산 절차의 사례들은 다음 속성을 공유한다.

1. 누가 어떤 일을 하고 어떻게 진행되는지 검토하기 쉽다.

2. 예정되지 않은 의사소통이 많지 않은 가운데 업무가 진행된다.

3. 절차가 진행됨에 따라 업무 배정을 갱신하는 알려진 절차가 있다. 

 

ㆍ애자일 방법론을 따르려면 소프트웨어 개발을 최대한 빨리 야생으로 발할 수 있는 작은 단위로 나눠야 한다. 

 

ㆍ애자일 자체는 조직적 시스템이 아니다. 그보다 복수의 특정한 시스템이 구현하는 일반적인 접근법을 정의한다. 

 

ㆍ자동화하기에 적당한 절차를 파악했다면 다음 지침이 전환에 성공하는 데 도움을 줄 것이다. 

1. 구분: 절차를 순차적인 일련의 잘 정의된 국면들로 나누어라. 각 국면에 대해 어떤 일을 해야 하고 누가 해야 하는지 명확하게 기술하라.

2. 통지: 절차를 통해 창출되는 각 산출물의 현재 국면을 점검하는 통지 내지 통보 시스템을 마련하라. 그러면 관련된 사람들이 언제 일을 맡을 차례가 되는지 알 수 있다.

3. 전달: 한 국면에서 다음 국면으로 관련 자료와 정보를 전달하는 명확한 경로를 수립하라.

 

 

 

 

 

 

06 프로토콜 원칙: 최적의 협력 방법을 설계하다

ㆍ어큐이티Acuity, 스케쥴원스 ScheduleOnce, 캘런들리 Calendly, 그리고 물론 엑스닷에이아이 같은 도구들은 다른 사람들이 당신이 한가한 시간에 당신과 미팅 일정을 잡는 일을 쉽게 만들어준다. 누군가가 미팅을 요청하면 간단하게 일정 수립 서비스의 링크를 보내면서 가장 좋은 시간을 고르라고 말하기만 하면 된다.

 

ㆍ이메일 주소를 개인과 연계하지 마라

ㆍ이메일은 5문장 이하로 작성하기

ㆍ프로토콜 원칙

업무 현장에서 언제 어떻게 협력하지를 최적화하는 규칙을 설계하는 원칙. 단기적으로 힘들지만 장기적으로는 훨씬 생산적인 운영으로 이어진다.

 

 

 

 

07 전문화 원칙: 누구든 더 가치 있는 일을 해야 한다

ㆍ전문화 원칙

지식 부문에서는 더 적은 업무를 하되 각 업무의 질과 책임성을 높이는 것이 생산성을 크게 향상시키는 토대가 될 수 있다는 원칙

 

ㆍ그런데 이게 왜 문제가 되는 걸까요? 이렇게 끊임없이 의사소통을 살펴야 하는 상황을 우리 뇌가 지원할 수 없기 때문입니다. 일하다가 말고 수신함이나 채팅창을 확인하러 가는 매 순간, 우리 두뇌는 인지적인 맥락 전환을 수행하게 되죠. 이게 대가가 큽니다. 시간도 걸리고요. 수신함을 체크한 후 다시 하던 일로 돌아오면, 이 인지적 맥락 전환의 여파로 집중력도 떨어지고 명확하게 생각하는 능력도 저하되며, 피로감과 불안감도 야기됩니다. 하이브 마인드 활동과잉은 쉽고, 편하고, 탄력적으로 느껴지죠. 하지만 이 때문에 지식노동자들이 정작 중요한 일에 두뇌를 활용할 수 있는 능력이 저하되고 있는 겁니다.

ㆍ한계치에 달한 거예요. 책에서도 소개한 UX? 디자인 회사의 경우, 처음에는 슬랙을 없앴고, 결국 이메일도 거의 안 쓰게 됐어요. 특별한 공지사항을 전달할 때 아주 가끔 이메일을 쓰긴 하지만, 일상적인 업무처리에는 이메일을 쓰지 않는다고 하더라고요. 그 회사가 그런 변화를 꾀하게 된 이유는 다름 아닌 직원들의 번아웃 때문이었어요. “더는 이런 식으로 일을 못 하겠다”고 하면서요. 그때 회사의 공립 창립자 중 한 명이 과감한 결단을 내린 거죠. “여기까지예요. 우리 회사에서는 이제부터 슬랙을 쓰지 않습니다. 온종일 이메일 교환만 하는 일도 없을 거고요. 이것 때문에 회사 문을 닫게 된다면 차라리 문 닫겠습니다. 이렇게 계속 가다간 우리 모두 미쳐버릴 거에요.”라고 공표했죠.

 

ㆍ덜 하되, 더 잘하라.

 

ㆍ일 줄이기 전략

1. 잘하지 못하는 일은 다른 사람에게 넘겨라.

2. 자율성과 책임성을 교환하라.