패러독스 마인드셋 / 웬디 K. 스미스,메리앤 W. 루이스

 

 

 

어떤 문제들은 왜 그리 도전적인가?

• 오늘날에는 모든 것이 점점 더 복잡해지고 불확실하고 취약해지고 있다. 이제 '둘 중 하나' 사고에서 벗어나 '둘 다 모두' 사고를 취할 때가 되었다. 

 

• 갈등은 우리를 서로 반대되는 방향으로 끌어당긴다. 그래서 갈등 상태에서는 불편함과 불안감이 생긴다. 우리는 이런 갈등을 종종 대체 가능한 옵션들 사이에서의 딜레마로 경험하며, 선택을 강요당하는 느낌을 받게 된다. 그러나 이런 딜레마 밑에 깔리 역설이 꼭 상반된 것만은 아니다. 상호의존적이기도 하다. 역설의 상반된 힘들은 서로를 규정하고 보강한다. 

 

• 상변되면서도 상호의존적인 관계는 결코 사라지지 않고 계속 유지된다. 자신과 다른 사람들, 과거와 미래, 안정과 변화 간의 상반된 힘에 수없이 맞닥뜨린다 해도 갈등은 계속 나타날 것이다. 딜레마의 세세한 면은 변할 수도 있지만, 그 밑에 숨어 있는 역설은 변하지 않는다. 모든 상황에는 늘 일과 삶, 자신과 다른 사람들, 주는 것과 받는 것 간에 생겨나는 역설이 깔려 있다. 우리가 맞닥뜨리는 딜레마는 우리에게 해결책을 찾으라고 요구하지만, 그 밑에 깔린 역설은 결코 완전히 해결될 수 없다. 

 

• '둘 다 모두' 사고는 우리가 맞닥뜨리는 딜레마에 숨은 역설을 알아차리면서 시작된다. 그다음엔 더 효과적으로 역설을 헤쳐나가는 것을 배운다. 역설을 헤쳐나가려면 갈등이 양날의 검이라는 점을 이해해야 한다. 갈등은 우리를 부정적인 길로 내몰 수도 있고 긍정적인 길로 이끌수도 있다. 

 

• '둘 중 하나' 사고는 좋게 말하면 한계가 있고 나쁘게 말하면 안 좋은 딜레마로 이어질 수 있다. 또한 갈등을 방어적인 심리 상태를 유발해 뭔가를 선택을 하게 만든다. 그러나 선택은 문제를 심화할 수 있다. 

 

• 가장 중요한 것은 타이밍이다. 

 

• 오늘날 우리 모두가 개인적으로 또 세계적으로 맞닥뜨리는 문제들을 헤쳐나가려면 역설과 관련된 통찰이 필요하다. 그래야 '둘 다 모두' 사고를 활용해 힘겨운 문제들을 해결할 수 있다. 우리는 연구 과정에서 각종 딜레마에 숨은 역설을 더 중요하게 만드는 세 가지 요소 '변화, 결핍, 다극화'를 찾아냈다. 변화의 속도가 빠를수록 미래는 더 빨리 현재가 되며, 우리는 오늘과 내일 간의 갈등을 더 잘 해결해야 한다. 자원 결핍이 심화할 수록 자기 몫의 파이를 차지하기 위해 더 치열하게 싸워야 한다. 결국 자신과 다른 사람들, 경쟁과 협력 사이에 갈등이 생기게 된다. 또한 더 많은 목소리와 아이디어를 내고 더 많은 통찰을 가질수록 상반된 접근법들이 생겨나 공동의 문제를 더 잘 해결할 수 있게 되며, 통합된 세계적 관점과 독특한 지역의 관점 사이에서 더 많은 갈등을 겪게 된다. 

 

1부 토대: 역설의 장밋빛 약속과 위험

1 갈등 경험하기: 왜 역설인가? 왜 지금인가?

2 악순환에 빠지기: 토끼굴, 건물 해체용 쇳덩이, 참호전

• '둘 중 하나' 사고는 좋게 말하면 한계가 있고 나쁘게 말하면 해롭다. 

 

• 우리의 생각하는 방식(인지), 느끼는 방식(감정), 행동하는 방식(행동)은 우리를 악순환의 고리에 빠뜨려 보고 싶은 것만 보게 만든다. 

 

• 역설을 헤쳐나가다가 세 가지 악순환에 빠질 수도 있다. 

1) 심화

2) 과잉 수정

3) 양극화

 

 

2부 접근법: 역설 시스템

3 역설 시스템으로 선순환 만들기: 노새와 줄타기 곡예사

• '둘 다 모두' 사고는 '추정'으로 시작된다. 추정이란 동시에 서로 반대되는 두 힘을 인지할 수 있게 해주는 사고방식과 그 토대가 되는 믿음이다. 우리의 접근법을 바꾸기 위한 첫걸음은 문제를 규정하는 방식을 바꾸는 것이다. 질문을 바꾸면 관점도 바뀐다. 중요한 것은 사고방식이다. 사고방식은 문제에 대한 생각과 대처 방식에 영향을 준다. '둘 다 모두' 사고를 하는 사람은 세상이 일관되고 단순명료하며 고정되어 있다고 생각하지 않는다. 모순투성이고 순환되며 역동적이라고 추정한다. 

 

• '경계'는 우리가 역설에 직면했을 때 사고방식과 감정과 행동을 떠받치기 위해 주변에 구축하는 구조물이다. 

• '편함'은 우리의 감정에 초점을 맞춘다. 

• '역동성'은 지속적인 배움과 변화를 통해 상반된 요구들 사이에서 과감히 변화할 수 있게 해주는 행동과 관련 있다. 

 

4 ‘둘 다 모두’ 추정으로 전환하기: 역설 사고방식으로

• 변화할 수 없다면 생각해온 방식을 변화시켜라. 새로운 해결책을 찾게 될 것이다. 

 

• 중요한 것은 사고방식이다. 진짜 문제는 우리가 문제를 어떻게 생각하느냐에 달렸다. 역설을 헤쳐나가는 데 필요한 우리의 첫 번째 틀을 통해 추정을 바꿀 수 있을 뿐 아니라, 상반되는 두 힘을 동시에 인지할 수 있게 해주는 사고방식과 그 밑에 숨은 믿음도 채택할 수 있게 된다. 

 

• 하나가 아닌 다양한 진실이 포함된 것으로서 지식을 받아들여라. 

 

• 일단 그 사람의 현실을 인정하고 존중해라. 그런 다음 그 현실에서 뭔가를 배울 수도 있고 한 발 더 나아갈 수도 있다. 

 

• '둘 다 모두' 사고는 다음 세 가지 영역에서 우리의 기본 추정을 바꾼다. 

1) 지식

2) 자원

3) 문제해결

5 갈등을 포함하는 경계 만들기: 불확실성을 안정화하는 구조

• 경계란 역설을 헤쳐나가는 데 도움을 주는 각종 장치와 관행 그리고 사람을 뜻한다. '둘 다 모두' 사고를 갖는 데 도움이 되는 세 가지 핵심 경계: 1) 더 높은 목적, 2) 분리하고 연결하기, 3) 가드레일 (한쪽으로 치우쳐 악순환에 빠지는 것을 막음)

 

6 불편함 속에서 편함 찾기: 갈등을 일으키는 감정

• 숨은 역설로 두려움, 불안, 방어적인 마음 등 불편함이 생긴다. 그 감정대로 행동한다면 편협하고 제한적인 '둘 중 하나' 사고에 이르게 된다. '둘 다 모두' 사고를 가지려면, 그런 부정적인 감정에 대처하면서 동시에 다음 세 가지 틀을 이용해 긍정적인 감정을 가지려고 노력해야 한다. 

1) 잠시 멈추기, 2) 불편함 받아들이기, 3) 관점 넓히기

 

7 갈등을 일으키는 역동성 만들기: 틀에 박힌 삶을 피하게 해주는 변화들

• 오늘날 성공한 기업의 리더는 가장 유연한 마음을 가진 사람들일 것이다. 새로운 아이디어를 받아들이고 낡은 아이디어에 의문을 제기하면서 역설과 함께 살아갈 수 있는 능력은 효율성이 높은 리더의 가장 중요한 특징일지도 모른다. 게다가 그런 도전은 평생 계속된다. 새로운 진실은 쉽게 나타나지 않는 법이다. 리더는 배를 잘 이끌면서 동시에 원하는 모든 것을 손에 넣어야 하는데, 근본적으로 그것 자체가 역설이다.  - Tom Peters 

 

3부 적용: ‘둘 다 모두’ 사고 연습

8 개인적인 결정: 머물러야 하는가, 떠나야 하는가?

• 역설적인 상황에 놓인다는 건 얼마나 멋진 일인가! 이제 앞으로 나아갈 수 있는 희망이 생긴 것이다. 

 

9 대인관계: 벌어지는 간극 메우기

• 차이는 단순히 참고 견뎌야 하는 것이 아니라 꼭 필요한 양극단으로, 우리가 창의성을 발휘해 새로운 접근법을 찾는 데 없어선 안 될 자산으로 봐야 한다. 그때 비로소 상호의존적인 관계의 필요성이 위협으로 다가오지 않게 된다. 서로 다른 강점을 인정하고 동등하게 받아들일 때만 상호의존적인 관계 안에서 비로소 세상을 바꿀 수 있는 새로운 힘이 생긴다. 차이는 그렇게 날것 그대로의 강력한 연결로, 우리의 힘도 그런 연결에서 생긴다. 

 

10 조직 리더십: 지속 가능한 영향력 갖기

• 선견지명이 있는 기업은 단지 단기 목표와 장기 목표 사이에서 균형을 맞추려 하지 않는다. 또한 단순히 이상과 수익성 사이에서 균형을 맞추려 하지도 않는다. 높은 이상을 추구하는 동시에 높은 수익성을 추구한다. 선견지명이 있는 기업은 음과 양을 섞어 불분명한 회색 원을 만들려 하지 않는다. 늘 동시에 음과 양을 모두 분명히 하고자 한다.