로지컬 씽킹 / 데루야 하나코, 오카다 게이코

제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술

• 커뮤니케이션의 요점은, 논리적인 메시지를 전달함으로써 상대방을 설득하고 자신이 생각한 반응을 상대로부터 끌어내는 것이다.

• 논리의 재현성

제1장 상대에게 전달한다는 것

 

1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가

• 시간을 얼마나 단축 할 수 있는가가 비지니스 세계에서는 승부를 좌우한다.

• '과제, '답변', '상대방에게 기대하는 반응'

2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가

• 비지니스에서 상대방에게 무언가를 전달한다고 하는 행위 자체가 목적인 경우는 매우 드물다. 전달함으로써 상대방을 이해시키거나 상대방의 니즈와 의견을 이끌어내거나 상대방이 무언가 실행을 취하도록 하는 등 무언가 반응을 얻어내는 것이 최종 목적이다. 전달하는 것은 수단이지 목적이 아니다.

3. 무엇을 말해야 답변이 되는가

 

4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가

• 결론은 과제에 대한 답변의 요약이지 자신이 말하고 싶은 것의 요약이 아니다.
• 상대방에게 결론이 명확하게 전달되기 위해서 유의해야 할 점은 여러 가지로 해석되는 애매함을 배제하는 것이다.
• 당연하다고 생각하는 쪽은 전달자뿐이다.
• 수식어로써 일이 구체화되는 것은 아니다.

제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함

• 이야기의 중복은 사람을 초조하게 만든다.
• 이야기의 누락은 본인에게는 보이지 않는다.

1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재

이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호

신규 고객의 개척을 논의하고 있는데, C가 현 시점에서 거래가 없다고는 하지만 과거에 거래했던 기업을 논의 대상으로 거론하는 것은 분명히 이치에 맞지 않는다. 하지만 이 말을 들은 회의 참석자들은 투자의 효율성과 효과라는 매력적인 언어에 혹해서 깊이 수긍할 수도 있다. 그래서 논의 방향이 신규 고객 개척과 휴면 고객의 활성화 중 어느 쪽을 우선할지로 바뀌는 일마저 생길지 모른다. 당신이 상사라면 단호히 이 제안을 제지하는 게 맞다. “이거 말야, 이러이러한 이유로 신규 고객을 개척할 필요가 있다고 지난번 회의에서 결론을 내렸지 않는가. 기존 거래처를 시스테마사, 새틀라이트사와 같은 시장에서 논의할 수 없단 말이네.”라며 반려해야 한다.

이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다

이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다

 

 

2. 이야기의 비약

 

 

 

제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술

 

 

제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다

1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다

 

MECE란?

주제나 영역 자체에 정통하지 않더라도 자신이 전하고자 하는 결론을 상대가 자연스럽게 이해할 수 있게 이야기에 심각한 중복이나 누락이 없도록 확인하는 기술이 있다. 바로 경영컨설팅 회사인 맥킨지앤드컴퍼니에서 사용하는 MECE라는 기술이다. MECE는 Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive의 약자다. 이것은 ‘어떤 사항이나 개념을 중복되지 않으면서도 전체적으로 누락 없는 부분 집합으로 인식하는 것’을 의미한다. 전체 집합을 중복도 누락도 없는 부분 집합으로 나눠서 생각하는, 집합의 개념이라고 보면 이해하기 쉽다.

다양한 MECE 관점을 갖자

알아두면 편리한 MECE 프레임워크

 

 

2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다

 

중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라

 

모든 것은 과제의 확인에서 시작된다. 과제의 구성 요소를 분해해서 각각에 대한 MECE적 기준을 강구한다.

 

 

제4장 이야기의 비약을 없앤다

 

1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다

So What?/Why So?하는 습관을 들여라

중간관리자 중에는 “부하가 말귀를 못 알아들어.”, “부하의 이해력이 부족해.” 하고 한탄하는 사람이 많다. 그러나 이런 사람일수록상사에게 지시받은 내용을 그대로 부하에게 전달만 할 뿐, 자신의 언어로 So What?하지 못하거나 Why So?가 없는 지시를 내리고 있을 확률이 높다. 이에 비해 조직에서 이해력이 빠르다고 평가받는 사람들은 대부분 자료를 읽거나 상대의 말을 들으면서 결론과 중요한 핵심을 재빨리 정확하게 추출하는 등 So What?하는 능력이 뛰어나다. 중간관리자는 조직 내에서 정보의 연결고리 역할을 하기 때문에 조직의 커뮤니케이션 능력을 크게 좌우한다. 그러므로 중간관리자야말로 So What?/Why So? 능력의 개발이 반드시 필요하다.

 

2. 두 종류의 So What?/Why So?

관찰의 So What?/Why So?

통찰의 So What?/Why So?

통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다

제3부 논리적으로 구성하는 기술

제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다

 

1. 논리란 무엇인가?

 

과제에 대한 답변이 준비되어 있고, 그 위에 답변 요소에는 결론과 근거 혹은 방법이 있어야 한다.

왜 논리 구성을 하는 걸까? 너무나도 당연하지만, 커뮤니케이션 상대와 당신 사이에 설정된 과제의 답변을 전달해서 상대가 당신의 결론을 이해하고 기대한 대로 반응하게 하기 위해서다. 커뮤니케이션의 목적을 달성하려면 답변의 핵심인 결론이 과제에 대한 답변의 요약이어야 한다는 전제가 따른다. 논리 구성을 할 때는 우선 논리 구성의 정점인 결론이 과제에 적합한지 확인해야 한다. 보고서를 정리하거나 프레젠테이션을 준비할 때만 해도 과제가 ‘사업 X의 현황은 어떠한가?’였지만, 나중에 ‘사업 X가 이끄는 판매 부문과 개발 부문의 제휴가 원활하지 않은 문제가 있으니 강화책을 마련해야 한다’는 결론을 내놓는 사람이 상상을 초월할 정도로 많다. 물론 이런 결론은 과제의 답변에서 빗나가 있다.

세로의 법칙, So What?/Why So?

가로의 법칙, MECE

논리의 기본 구조

 

2. 논리는 간결할수록 좋다

세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가

가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가

 

 

 

제6장 논리 유형을 익힌다

어떤 금융기관의 대출 담당자에게 이 경험을 말한 적이 있다. 그런데 그 사람에게 “고객의 대출 신청을 거절할 때 대출이 가능한 기준을 솔직히 말할 수 있다면 얼마나 편하겠느냐.”라는 이야기를 들었다. 하지만 정말로 그럴까? 고객 입장에서는 솔직하게 판단 기준을 듣는 편이 의외로 납득하기도 쉽고 은행 대출 외의 다른 방법을 일찌감치 모색하는 등 현실적으로 대응할 수 있으니 좋지 않겠는가. 또한 고객과 기업이라는 구매자와 판매자, 혹은 의료 서비스의 수혜자와 제공자 사이에 일찍이 존재하던 압도적인 정보 격차는 인터넷으로 상징되는 정보통신 기술의 혁신에 힘입어 빠른 속도로 좁혀지고 있다. 앞으로는 고객이나 서비스 수혜자가 양적으로나 질적으로나 상당한 정보를 입수해 그 정보들을 스스로 정리하게 될 것이다. 그러면 뭔가 석연히 않음에도 마지못해 수긍했던 상대도 이제는 명쾌한 기준을 제시받지 못하면 더 이상 수긍하지 않을 것이다.

 

 

 

제7장 논리 유형을 활용한다

1. 논리 유형은 이렇게 사용한다

‘사실 → 판단 기준 → 판단 내용’ 흐름으로 결론을 뒷받침하는 해설형 논리 유형인 경우, 상대가 봤을 때 판단 기준이 타당해야 설득력을 갖는다. 그런데 아이와 할머니의 대화에는 왜 4학년이 돼야 게임을 할 수 있는지 그 근거가 없다. 할머니가 판단 기준을 확실히 설명해주면 아이가 알아들을 텐데 말이다. 비즈니스에서도 본질은 같다. 몇 가지 전략안 중에서 어느 것을 선택할 것인가, 이 사업에 투자해야 할까 말아야 하는가 등의 과제에 대해 왜 이 판단 기준을 설정했는지 그 근거가 제시되지 않으면 상대는 결론을 받아들이지 못한다. 언젠가 필자는 어느 기업에서 임원들을 대상으로 로지컬 커뮤니케이션 연수를 실시한 적이 있는데 당시 “어떻게 판단 기준을 설정할까, 그 논리야말로 경영의 의사결정이다.”라고 이야기한 사람이 있었다. 정말 맞는 말이다.